就在此时，不止一个时代华纳的员工向《纽约观察家》泄露了灾难性的美国在线电子邮件实验的消息，所以《纽约观察家》的文章十分精确地暗示虽然这次电子邮件的失败很小，但却反映了并购的公司双方之间不断增加的摩擦。一位员工偷偷对《纽约观察家》说，却坚持不让透露他/她的名字：“美国在线给我们狗食，让我们吃掉它。”另一个员工说：“这是一场噩梦。大家都在抱怨，向他们发牢骚。”
美国在线的所有文化就是股价、股价、股价。一位美国在线的高级管理人员困惑地问：“我们做生意还有其他什么吗？”他向我解释了这次有关电子邮件的小冲突是怎么演变成了大错，“他们假装很关心股价，而我们却天真地不知道他们还有其他方案。”
那他们心里有什么样的想法昵？据美国在线的人们说，时代华纳的人们不愿与他们合作，并破坏美国在线在公司的领导地位。当然，他们认为诺姆·伯尔斯丁本人，或者是他的助手约翰·休伊肯定得为给《纽约观察家》泄露消息负责。休伊说：“让我们好好想一下，如果我们真的想安排泄密的话，那我们完全可以更早一点做，而且可以做得更好。我们这里有2 000名记者在使用这个讨厌的电子邮件，你认为这个秘密能保守多久呢？实际上，应该让人奇怪的是这个秘密被保守了这么长的时间。”
2002年3月20日，《纽约观察家》的那篇文章刊登后不到一个月，美国在线的技术人员在摆弄了近一年电子邮件后，终于放弃了，现在各部门可以使用自己的电子邮件系统了。
“双重登记”
皮特曼的主要目标是将广告销售集中起来，他要求公司的销售部门推动大型、涉及多部门的合同，把美国在线-时代华纳所有财产的一整套广告杂志、有线电视频道以及网络服务器卖给国内的广告商们。皮特曼看到了很明显的事实，美国在线只和时代华纳以及特纳广播公司共同拥有4个广告商，想一下如果所有的部门都把资源拿出来，如果时代公司和华纳广播的所有广告商都和美国在线签下合同，而美国在线的广告商也都和时代华纳签下合同的话，那会有多少广告！他在一次新闻发布会上宣称：“跨部门的广告管理的市场计划会很快成为公司未来发展的强大动力。”
为了制定这些跨部门的计划，美国在线-时代华纳专门成立了一个销售和市场管理组成的委员会。从2001年年初开始，广告委员会在皮特曼的监督下每两周就对广告进行构思和“整体”（皮特曼的用语）思考，“这其实就是走进来和客户谈话，然后对他们说，‘你最近有什么大的战略方针吗？’”这就是皮特曼为广告委员会勾画出来的工作。
为了向时代华纳的广告管理人员展示跨媒体合作利润有多大，从而让事情运转起来，皮特曼亲自和有意向的客户谈判，他动用了一些自己最好的关系户。没多久，广告部门就集攒了很多有潜力的案子，那些名单列了15页纸，差不多每周美国在线-时代华纳都要召开一次新闻发布会，宣传广告委员会最新制定的“战略市场联盟”。大家都在经历的广告下滑哪去了？它根本没影响到美国在线-时代华纳！
到2001年夏末，广告委员会宣称拥有22个战略市场联盟，价值7亿美元，大部分这些公司中都已经和美国在线有业务往来，或者是公司有一部分属于美国在线。其他的公司也很聪明地决定在美国在线上买下1.8亿美元的广告。例如，飞利普电子公司同意在3年内花3 000万买美国在线-时代华纳的广告，但是美国在线-时代华纳必须保证买飞利普电子更多的电视机等。这样的事情不胜枚举。
钱是从这些案子的广告收入中得来的吗？还是其中一部分是回扣，供应商商品打了折，但却以广告收入的形式表现出来？如果美国在线向一个公司投资而这个公司却反过来买美国在线的广告，那么这真是一种易货的形式吗？对皮特曼来说，这些问题无关紧要。如果他为个人利益才维持广告收入的，那么这就是业务做成的原因。皮特曼毫不愧疚地说：“如果我们是他们最大的客户之一，那我们希望他们也是我们最大的客户之一”。梅尔·伯娄补充说：“如果你和你的伙伴做不成生意，那你是不是出什么问题了？”
伯娄这个问题的答案日后自然见分晓。只要你按照物品和服务公平市场价格进行交换，那么易货交易就不是违法的。但是由于易货交易可以抬高公司的收入，因此可以极大地扭曲一个公司的数字。美国在线不承认公司的互惠、交易和底线有多大区别，他们正是要借此来抬高公司的收入。例如，美国在线把美国世界通信公司（WorldCom）的广告记录为收入，而同时，把从美国世界通信公司那里购买服务器记为支出。底线没有变，但顶线—美国在线的收入却增加了，注重顶线的投资者动心了，因为这个公司正在如预期地快速发展。