长期目标
稳定的所有权和诸如终身雇用制之类政策的组合效果使日本的经理能够立足于相当长期的视野来做出决策，相对而言，西方的执行官更注重短期盈利能力。在日本，增长和市场份额的重要性是直接与保持公司全负荷运转以维持雇员人数的需要相联系的。例如，在终身雇用和论资排辈的系统中，快速增长意味着更多的晋升机会和工资的增加。
许多人认为，对于日本在国际市场上的成功来说，日本和美国在公司目标上的这种差异是最重要的，尤其是在诸如半导体之类的行业中，因为这些行业在取得收益之前需要许多年的投资。由于美国公司倾向于制定更高的投资回报，所以日本公司能够进入市场，还能够以挑战性的价格获得市场份额，压低投资回报，并且把它们的美国竞争对手赶出市场。
面向高增长行业的内部多角化投资
强增长导向也鼓励了投资多角化，尤其是面向高增长行业。这样做可以延长公司的寿命，并且提供一些机会以重新安置由于原有项目到期而闲散的职工。与西方公司相比，日本的多角化投资注重公司内部的发展和相关行业的投资。这种模式的形成是因为并购并不是一个可以接受的或可行的管理方法，部分是由于交叉持股和永久股权缘故。重新安置雇员的意愿也使得公司青睐相关行业，因为在那里同样的技术能够得到应用。
一个具有内部一致性的系统
日本公司模型的组成部分是内部一致的。对质量和成本的同步追求需要一个持续发展的公司文化，它能吸收每个人的想法并把这些想法合成起来。人力资源和领导实习恰恰培育了这种文化。对市场份额和增长的注重引出了更宽的产品线、频繁的产品引入以及相应的多角化行为。更宽的产品线和它的快速变动，转而要求产品具有更强的适应性，要求减少循环周期，还要求有全面的、掌握多种技能的工人，这些工人能够适应而且也乐于适应变革的需要。诸如终身雇用之类的人力资源方案使得对雇员的激励与这种生产方式相一致。公司网络的稳定性使经理能够把精力放在长期的发展前景上，而非短期利润，这是形成市场份额和增长所需要的，而短期利润会威胁到雇员的就业机会。这些网络也有利于培育公司和供应商之间的关系，可以提高公司效率和加快产品开发。
这种公司模型不仅是内部一致的，它也与政府模型有密切关系。例如，对长期发展前景的注重就得到了反托拉斯政策、弱化的公司治理以及保护日本公司免遭国际竞争的政策呵护。合作R&D和政策支持目标的选定，通过公司的内部发展促进了公司的增长，同时维持了终身雇用制。日本的金融机构对金融市场控制得很紧，这使它们能够积累低成本的资金并在新产品和新生产能力上进行大胆的投资。最低限度的公司治理系统减轻了来自股东的盈利压力，这种压力有可能阻碍公司的增长，对就业也不利。
由于不同措施之间的相互加强作用，日本公司模型的内部一致性放大了它的成功。然而，同样的内部一致性也造成了一些弱点。对一种生产工艺沉溺过深，使得这种系统限制了其他系统的发展，并阻碍了它向新的竞争领域扩展。而且，如果这种模型的个体元素出现问题或者这种系统需要改变的话，彻底改造整个模型的任务将会非常艰巨。
预警信号
在20世纪80年代中期，日本公司所取得的成功是如此令人震惊，以至于许多西方公司认定它们以低于成本的价格定价，进行不公平竞争。然而，主要来说，其原因仅仅是这些公司具有令人难以置信的生产力。日本的出口迅速增加，它们的制造业在全世界一系列重要的行业中占有市场份额。由于劳动力生产率增长得如此之快，日本公司模型支持了日本工资和人均收入的大幅增长。显然，日本公司模型在起作用。
然而，甚至还是在20世纪90年代早期的困境出现之前，就已经有迹象表明日本公司模型并非人们所想象的普适妙方。正如我们在第一章中所讨论的，虽然许多行业和公司采取了同样的策略，但是它们在整个二战战后期间还是不具有竞争力。因此，一定存在其他的因素，它们也对生产增长和竞争成功起着决定性的作用。
日本存在不具竞争力的行业，然而比这更令人困惑的是，成功的日本公司的投资收益事实上是长期低迷的。虽然一定时期的低盈利可以被认为是公司追求长期竞争优势所致，但是日本公司的低盈利能力状况延续的时间很长。许多公司看来是通过牺牲长期盈利换取了市场份额，而不是通过提供真正高质量的产品或者是依赖根本性的低成本优势—尤其是在最近10年。
让我们来考察一下轮胎业的情况。表3-1给出了1994年到1998年之间轮胎业6大领先厂商的税后销售利润。其中三家日本公司的ROS平均值为1.55％，而非日本厂家则为3.34％。普利斯通（Bridgestone）是全球市场份额的领先者，它拥有主要的美国厂家泛世通（Firestone），即便它的盈利率（3.06％）都低于固特异（Goodyear）和米其林（Michelin）（平均水平4.03％）。同样的现象在其他行业也多次发生。