我们前面的例子已经充分说明，很少有日本公司拥有独特战略。与采用不同的竞争方法、对活动有所取舍和做出选择不同，日本的公司倾向于增加产品和特色，服务于整个市场，通过多重渠道进行销售，并且互相之间模仿生产方法。持续的经营改进弱化了战略的重要性。
日本公司模型的许多其他因素进一步加强了战略缺乏的影响。追求增长和忽视盈利能力的倾向引起了模仿和扩张。普通的日本式生产，比如宽度产品线、多功能性和生产的快速周转使战略定位变得模糊。同时，强大的组织能力和文化规范使得日本公司在进行战略选择时极其困难，这个问题我们将在第六章探究。
虽然大部分日本公司都缺乏独特的战略，还是存在几个明显的例外。在日本，少数几家最著名的成功公司确实拥有清晰的战略，它们也得到了普遍认同，可是人们认同的并不是使它们与众不同的东西。索尼的胜利并不在于它在看板或TQM上做得更好。它的胜利在于它有一个独特的战略：针对不同顾客生产不同的民用电子产品，然后高价售出，并用独特的方法进行市场营销。一开始的时候，索尼强调原创性，而不管成本有多高。当它制造出特丽珑（Trinitron）电视显像管，而不是拷贝，并且成为首家直接在美国市场进行销售的日本公司的时候，它的地位就确定了。这表明日本把它的一些最成功的公司，比如说索尼—那些拥有独特的战略的公司—当作是违反常规的。
尽管西方公司已经在经营效率上达到了与日本公司相同的水平，而日本的整体经济也存在问题，但当日本公司以独特的战略进行竞争的时候，它们仍保持了很高的竞争力和盈利能力。现在我们来考察一下几个具有清晰战略的日本公司：本田—汽车业—以及任天堂、世嘉和索尼—在视频游戏中占据领先地位的三个厂家。我们可以看到与半导体、服装和巧克力的强烈反差。这几家确定的日本大公司拥有战略的事实，就清楚地说明了问题更在于头脑僵化，而非一成不变的国内环境。
本田
1999年本田摩托（Honda Motor）成为日本第二大汽车制造商（首次超过日产汽车公司）。1998年的收入为540亿美元，利润为24亿美元。虽然本田进入汽车市场的时间不长，而且与一些全球竞争对手相比也不大，但它的业绩却比竞争对手要好。它在日本汽车市场所占的份额从1975年的5.9％上升到1998年的14.4％。本田的盈利能力也很强，每五年的平均税后销售利润率为2.8％，而日本的平均水平为1.75％。只有丰田在几乎已经定型的日本市场中占的销售份额比本田大的多，盈利能力也一度超过本田，可是1998年本田的盈利能力超过了丰田不少（4.6％对3.6％）。其他的日本汽车公司则每年都遭受损失，利润长期处于低迷状况。
从初期开始，本田就找到了一个独特的竞争地位。1999年，Nikkei（东京证券交易所）和东京证交所产业消费研究中心的一份调查报告把本田列为最具独特个性公司中的第一位（丰田名列第453）。
本田以生产摩托车起家。公司由本田宗一郎在1946年成立，当时是滨松（Hamamatsu）的本田技术研究机构。本田先生（死于1991年）对机械技术感兴趣，并渴望建立他自己的汽车公司。在本田公司中，工程师一直扮演着重要的角色。
本田试图以更低的价格将设计很巧妙的机器应用到摩托车中，这基于独特的、易于制造的设计和有效的制造过程。是普通而强大的四冲程发动机给了本田在正规路面领域的特殊优势，而它的竞争对手（雅马哈、川崎和铃木）则着眼于越野领域。
本田很早的时候就开展国际投资，1959年它在洛杉矶建立了美国本田摩托公司。公司从那时开始销售它的50cc Super Cub，当时的市场被大型机器占据着。更低的生产成本使本田能够大力投资于市场营销和分销。它着眼于新的顾客，并使用广告、促销会和贸易展览来使公众相信它们的车价格低廉、可靠、便于使用而且轻便。1962年，本田的广告口号是“在本田车上你可以遇见最好的人”，这一口号表明它的宣传对象有别于身穿黑皮夹克的摩托车骑士，例如电影《野性骑手》中的马龙·白兰度。