从“高丽棒子”到明星企业
2003年7月，英国知名的Interbrand公司提供的品牌调研报告显示：三星电子的品牌价值从2002年的83.1亿美元成长到2003年108.5亿美元，增值31%，世界排名由34位跃升至25位，被誉为全球发展最快的明星企业。
我们国人过去称韩国人为“高丽棒子”，里面带着些瞧不起的意味。现在回想起来，很难想像几年前三星电子公司的品牌形象曾是如此糟糕，充其量只是一个发展中国家的三级品牌，是生产价廉质劣产品的代名词。我以前曾负责一个工作站的事业部，而三星的DRAM记忆体是我最不想使用的。短短几年间，这家公司已经在它所有参与竞争的行业中（从半导体、超大液晶显示器到手机等等）都十分出众。当很多与它同场竞争的企业都在赔钱的时候，三星却在不断创造着业界奇迹。
2002年，三星手机全球排名第三，仅次于老牌厂商诺基亚和摩托罗拉。由于三星品牌的强势，和它从整个产品设计、规划到市场行销执行的优异表现，三星手机定价甚至比诺基亚手机还要贵，营业纯利润百分比达到了27%，超过诺基亚的21%。凭借企业的核心竞争力，三星今天已经成为内存芯片和平面显示设备的最大生产商。甚至在DVD、彩电、洗衣机等成熟的传统家电行业中，当绝大部分竞争者的业绩都在萎缩的时候，三星依然保持了稳定的成长，利润比竞争者高出两到三倍。
三星的长征
1997年的亚洲金融危机是三星的转折点。当时，30家韩国大企业中的16家在金融危机中被出售、合并或者受到清算，三星负债也高达17兆韩元，濒临倒闭。他们不得不重新检视自己的核心竞争力，并调整公司的整体战略。
◆ 基于核心竞争力设计长期的市场战略
一个中心：数码聚合
三星成立专门的结构调整司令部（结构调整本部），在彻底的竞争分析之后，决定把公司重心转移到半导体、通信、数码媒体、家电、显示器上来，把过去以家电为重心的企业转变为一个以电子业为主的公司。更重要的是，他们决定把数码技术当做公司所有产品的主轴，即所谓的“数码聚合”（Digital Convergence)，也就是把数码产品、数字网络与传统家电、通信产品用数码技术进行融合，创造出革命性的产品。
超强度的结构改组和精简政策
为了保持核心竞争力，整个公司进行了超强度的结构改组和精简政策，裁撤了不稳定的企业（如汽车业)，员工由47 000人大幅削减到38 000人。精简结构之后，移动电话和半导体芯片两边的优势结合得更加紧密。聚焦的“数码聚合”为公司战略提供了公司长期发展的最高原则，同时也为市场行销的策略制定提供了基础。
由高端切入的市场战略
基于以上市场核心竞争能力分析，三星电子把公司定位成以“数码高附加价值产品的生产和销售”为主的企业。在1998年以前，三星品牌是“低价”、“低质”、“抄袭别人”的代名词。这种低档的品牌定位决定了其商业模式主要集中于利用本国的廉价劳动力大批量生产产品再销往海外，这似乎与我国的多数企业相似。但为了支撑“数码高附加价值”的新定位和统一的品牌形象，三星电子设计出“自上而下”的市场行销策略。他们选择高档的欧洲和美国市场作为一级战场，建立新的三星数码形象，希望通过一级市场的成功彻底改变人们头脑中的坏印象。为了配合这样的战略，三星行销部门设计了一则广告标语—“数码三星，邀请所有的人”(Samsung Digital, Everyone is invited)，来强调三星开放、自由且容易亲近的尖端数码企业形象。与第1章中所提到的联通案例中，其“高”定位与市场行销部门的“低”实施的事实形成鲜明对比，三星电子的构想与执行的合拍，充分显示出三星的市场行销战略支撑着公司的整个品牌定位，与统一的品牌形象是完全挂钩的。
每个部门都参与市场行销的工作
首先，一旦市场行销定位和战略确定之后，全公司的所有部门都要支持、帮助市场行销部门把战略付之实施。比如三星的手机部门为了支持“数码高附加价值产品”形象，在中国抢占市场，它的发展和研发部门相互合作，针对年轻女士首次推出具备双屏幕显示的超轻型手机。该款手机的价格虽然高于老牌手机商摩托罗拉和诺基亚的同类产品，但三星手机基于它更炫更酷的外形设计，以及人性化的功能设置，很快占领了手机高端市场，销售形势很好。
其次，市场销售渠道的选择应该与产品的定位相吻合。三星的市场推广为了保持其高附加值的品牌定位，甚至拒绝了大型零售超市沃尔玛作为其分销商的要求。同时，它的广告部门设计了新的“Anycall”推广活动，共同打造每个人可积极参与，随时随地接听与使用的高端手机形象。
从产品开发、设计、广告到销售渠道，三星公司的每一个部门都在给客户灌输一个高附加价值的形象，支撑市场行销的定位。三星电子相信，以技术为本，加上卓越的设计能力，市场行销的目标已经完成一大半。