◆ 胡萝卜1：培训
对经销商与合作伙伴的定期培训，投入并不高，却可起到沟通感情、建立长期亲密关系的作用。培训的内容一般包括：对产品的介绍，增强渠道对本公司产品的认识；销售和行销技能；企业管理等。在国外，这类培训的主要内容都与产品相关。但是在国内，诸如技能和管理类的培训对经销商们有更大吸引力。英特尔每3到6个月就作这样一次培训，加强与经销商的革命感情。
◆ 胡萝卜2：定期评估+支持
针对关键代理商，每季度召开一次商务评估会议
每个季度对公司的主要代理商作业绩评估非常重要。厂商针对上季度QBR（Quarterly Business Review)所达成的共识，检查业绩落实情况，并公布下一个季度的计划。而代理商需要提供上个季度的销售记录，并和厂商探讨他们遇到的困难和问题。季度商务总结要求销售和行销团队共同参与，这样有助于增强公司的跨部门合作，并整合公司的资源以支持渠道。在季度总结会议上，应该对代理商的各个指标作出评估，现场帮助代理商们解决难题。
直接支持零售渠道
代理商需要厂商的支持去推动零售终端的销售，这样产品才会卖得更多。这是分公司的渠道管理团队需要努力的工作，例如帮助零售店做店面设计、设计店内活动吸引顾客等等。
◆ 胡萝卜3：永远把渠道规划在所有的市场企划里
在中国，渠道应当被视为市场行销组合当中最重要的一方面。把渠道融入你所有的市场活动当中有三个好处：第一，可以增强对渠道的影响力和渠道的忠诚度。大型活动可以带来更多的人流和销售，这样就让渠道更加“用心”地销售你的产品，而你以这种方式占据了更多的渠道资源，而你的竞争对手的资源也就会相应减少。第二，由于渠道参加了市场活动，可以利用渠道的销售数据来评估你市场活动的效果。由于缺乏数据，市场活动效益的评估往往成为了一些公司老总的心病，而让你的渠道参与到你的活动当中，评估的结果就准确得多。第三，增强企业内部合作，特别是销售部门和行销部门的合作。由行销部门举办的活动，可以让销售团队看到对销售业绩的数字支持，增进双方的了解与合作。所以在英特尔的行销活动，不管是不是渠道部门的活动，都会想办法让渠道融入其中。
◆ 恩威并施：管理好信用额度
信用额度有助于产品销售，可另一方面，由于中国的销售渠道非常不规范，收款一直是很大的问题，所以信用额度不光要参考竞争对手的做法，也要对本公司品牌和产品的竞争力作必要的评估。
◆ 榜样：联想对渠道进行“胡萝卜+大棒”的管理
他们的做法是对一级代理商重点管理，同时放手让一级代理商管理二级代理商。同时，联想让不同的代理商拥有不同的产品线和用户群，保证每个代理商有一定的生存空间。联想在整个渠道建立了严格的规范体制，并对这些体制的执行情况进行监督，对违规的代理商根据违规程度和改正情况进行考核，必要时取消其代理资格。对于给代理商的返点，不是简单的累积，而是基于对工作的综合评价。联想对代理商的支持主要包括：保证各地分公司的价格高于当地的经销商；对代理商进行包装，包括店外的展板、灯箱等；每个季度对各地代理商进行评比，选出金牌代理并给予奖励；定期召开代理商大会，对其进行培训。
◆ 英特尔GID项目
QBR（季度商务总结）之外，英特尔还有一个针对渠道的项目叫做GID（Genuine Intel Dealer)，经销商必须不断参加培训并且遵守渠道管理法则，比如品牌合作、店面布置等等，才能够参与这个项目。成为GID以后，就可以得到更多的市场支持，如展板、灯箱等。 但是最重要的是他们可以参与英特尔举办的超大型渠道推广活动，例如每年在40个城市中举办的“电脑庙会”，在当地都是政府支持的“电脑节”，参与其中对销售业绩提升来说是再好不过的机会了。许多重要经销商，都尝过胡萝卜的甜头。
整合公司资源，“拥抱”渠道
我总听到人们的抱怨，说市场行销活动缺乏量化的结果，没办法确认这些活动到底有没有用。其实，市场行销组合中的渠道，是了解整个市场企划量化结果的最佳工具。设计行销活动时，应该想办法把渠道纳入活动的一部分，渠道的产出就是最具体最量化的结果。由于渠道由销售部门管理，所以行销部门不只需要销售的配合，还需要物流、财务、生产等部门一起配合，才能提供最有效的管理工具，才能拥抱渠道，落实渠道策略。
颠覆中国传统的渠道管理—戴尔直销模式
戴尔1997年秋天进入中国市场的时候，开始尝试走传统的分销制，但是效果不理想。1998年10月，戴尔将国外的直销模式引入中国。面对着不成熟的物流和消费者的消费习惯所带来的挑战，戴尔没有后退。他们运用其娴熟的SCM（供应链管理），建立了全国最大的客服中心，并和大通公司合作，着手建立自己的高效物流系统。现在戴尔的直销体系已经能够覆盖全国1 800多个城市；加上戴尔一对一的行销模式很有吸引力，在很短的时间里成为了中国最大的外资PC厂商。我相信戴尔的模式会对中国的渠道造成深远的影响。后面章节会对戴尔作更为详尽的叙述。