然而，在我们看到业绩的时候，我们是否想过在它发展的背后有着怎样的道路呢？蒙牛走过的道路并不轻松，有太多的酸甜苦辣，也有太多的勤奋与韬略伴随着这个企业的成长。
蒙牛成立时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有５３平米，月租金２００多元。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家，和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到８０００多万元。而１９９９年蒙牛刚诞生的时候，“没有奶源，没有厂房，没有市场”，可以说是一无所有。
当时蒙牛的创业团队募集到了１０００多万元的启动资金。为了打开市场，从这笔启动资金里，首先拿出了三个３００多万。
第一个３００多万用在了蒙牛在呼和浩特市的广告宣传上。几乎一夜间，呼和浩特市的人都知道了蒙牛。
第二个３００多万，用在了对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新上。我们拿出标准、产品要求，利用别人的设备去生产，但品牌是我们自己的。
第三个３００多万被运用在了蒙牛自己“添置家当”上——蒙牛建厂一期工程的第一笔投入资金。１９９９年１２月２８日，仅仅用了半年时间，蒙牛的冰淇淋生产线就正式投产了。
牛根生曾是伊利集团当时的生产经营副总裁，还召集了几位同样从伊利出来的老部下和别的人士，蒙牛八大创业元老均来自伊利，９０％的中层干部来自伊利，如果没有伊利的多年培养，就没有今天的蒙牛。牛根生说：“我们来自行业里优秀的企业，有２０年的经验积累，在原企业里我承担产品开发、生产销售和广告工作，做起来相对有经验，发挥的也比较好。”
如现任蒙牛监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任蒙牛副总裁、冰淇淋公司经理的孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任蒙牛总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任蒙牛营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划。
有这么一批精兵强将的加盟，做起事来很老练。而别的公司寻找、培养一支互相契合、行业经验丰富全面的专业团队，也许要五、六年甚至更长的时间，而蒙牛在起步时就具备了丰富的人力资源。人才作为企业最宝贵的财富，这一点蒙牛具备了。
牛根生用人方面是行家，然而他又是一个借势高手，蒙牛一直把伊利挂在嘴上，蒙牛的产品宣传一开始就和伊利联系在一起。他们的第一个广告牌子写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，将蒙牛和伊利绑在了一起，用伊利的知名度，无形中提升了蒙牛的品牌。
牛根生不仅取势伊利，还以更高的眼光，从进入市场开始，就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕。他提倡全民喝奶，但不一定喝蒙牛的奶，只要喝奶就行。内蒙古就是一个大品牌，他还在广告牌上频频使用“为内蒙古喝彩”，“千里草原腾起伊利，兴发蒙牛乳业”等用语，几个品牌经常一起出现。为了利用“内蒙大草原奶源最优”的概念，蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，２００１年６月蒙牛以“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此，“中国乳都”的概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众的支持。
诚如牛根生所讲，造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。这种雄浑苍茫的草原文化，是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产。
“先做市场，再建工厂”是牛根生提出的有创意的经营之路。按照一般企业的思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场。但牛总一算这点钱连建厂房、买设备的都不够，哪还有钱去开拓市场，于是他提出逆向经营的思路：“先建市场，再建工厂”。
牛根生的计划是把有限的资金集中用于市场的营销推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。
蒙牛整合了大量的社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的６００多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的５００多个奶站及配套设施，近１０万平方米的员工宿舍，合计总价值达５亿多元，都是通过当地政府及公司的动员和组织，由社会投资完成。打着蒙牛标志的运奶车有５００多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说：“蒙牛只问奶的事，不问车的事。”个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙牛签订运奶合同。
在企业发展初具规模时，蒙牛没有安于现状，要做全球乳业的领头羊，这时牛总开始借力全球。２００２年是第三次增资扩股，吸收的三位股东分别是摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资公司，扩股不够，这三家还以１０．１元一股的价钱买下了部分老股东的股权。共投入资金２６００万美元，折合人民币２．１５亿多元，占股份３３％。这三家世界金融巨头的加入，给蒙牛的再一次腾飞注入了活力。