蒙牛注册５个月后，蒙牛有了１０００多万元。这笔钱怎么用？按照一般企业的思路，首先建厂房、进设备、生产产品，然后打广告、做促销，产品才有了知名度，才能有市场。但牛根生一盘算，在中国，乳界素有“得奶源者得天下”的说法。然而，当时的奶源已被大企业瓜分蚕食殆尽。自建奶源基地，自建工厂，少于一年半载无疑做梦，于是他提出一个崭新的思路：“先建市场，再建工厂”。于是，“虚拟联合”诞生了。
牛根生的计划是把有限的资金集中用于市场的营销推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。
牛根生先用３００多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，３００多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。
接着，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创造出自己的品牌。
有了品牌，蒙牛开始进行产品的生产，这时蒙牛依然没有建厂房，买设备，牛根生遵循２∶８法则，他自己提供２０％的品牌资源，其余的８０％整合社会资源。当牛根生了解到拥有中国最大奶源生产基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，于是他就带７个精兵强将去把这个企业托管了。“蒙牛”牌第一年２０００万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资，他们８个人还每年共挣这个企业４７万元的年薪。蒙牛这种运做成功了，在短短的２、３个月的时间内，牛根生盘活了企业外部７．８亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
“蒙牛”牌第一年２０００万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资，他们８个人还每年共挣这个企业４７万元的年薪。蒙牛这种运做成功了，在短短的２、３个月的时间内，牛根生盘活了企业外部７．８亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
蒙牛整合了大量的社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的６００多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的５００多个奶站及配套设施，近１０万平方米的员工宿舍，合计总价值达５亿多元，都是通过当地政府及公司的动员和组织，均由社会投资完成。打着蒙牛标志的运奶车有５００多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说，蒙牛只问奶的事，不问车的事。个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙
牛签订运奶合同。
这样，蒙牛终于跳出“先建工厂，后建市场”的寻常路径。
对此，牛根生曾经幽默地说：“世上难产的东西有两种，一种是‘死胎’，一种是‘巨婴’。蒙牛恰恰被逼成了后者……”
蒙牛公司的人总结：在“先建工厂，后建市场”的过程中第一仗是液态奶之战。１９９９年２月，杨文俊率部８人前往黑龙江的哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管事宜。这家企业当时正好经营不善，正缺管理人才。“一个有船划不动，一个有桨没船划”，蒙牛液态奶得以顺利贴牌。
杨文俊在回忆这一“仗”的时候，仿佛又回到了火红的当年：“富人调动财富，穷人调动智慧”，这正是牛总整合资源的大手笔——当时，自己生产，没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。
第二仗是冰淇淋之战，一波三折。起先，拟在呼市租赁绿宝公司，租价５０万元，已经签约；但伊利闻讯后，出价１００万元，半路撬走。接着，又拟在集宁租赁乌兰察布盟牧工商开发公司，又被伊利高价撬走……无奈之时，公司一位高层想起自己的媳妇曾经提过的包头易昌冰淇淋公司。这是家煤炭系统的企业，当时濒临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的承包不啻雪中送炭。不过，鉴于竞争队友几番搅局——你走到哪，他跟到哪，你前脚去，他后脚来，你出５０万，他出１００万——鉴于此，这次谈判高度保密。
１９９９年４月，孙玉斌率部３０多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌”冰淇淋终于成功“投胎”。
通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内８个困难企业，盘活７．８亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。