与此同时，所有业务人员加强自我防护，戴口罩，戴手套，勤消毒；能在“空中沟通”（电讯）的，就不在“地上解决”（见面）。
由于预防早，组织细，措施硬，检查严，蒙牛抗非保持两项“零记录”：总部６０００多名员工，分布在全国２０家分公司的生产员工及销售大军，无一诊断病例，无一疑似病例。
但人们对来自疫灾区物品的天然恐惧，还是增加了物流的难度。
在工业园区实行全封闭管理的同时，远离厂区的呼市办事处则成为全面对外的“窗口”。高层领导走出楼宇，在并不安全的环境中，往来奔波，并一直靠电话、传真、电子邮件指挥着全国的经营。全国各地，一会儿原料车被堵，一会儿产品车受阻。一个个疙瘩需要解开，一个疙瘩一个疙瘩地解开。
天道酬勤。“非典”期间，蒙牛生产保持三位数增长（１２６％）。其中，５月份销售额是上年同期的２５３％。因此，我们可以得出这样的结论：
备忘一：营销的根，在“后方”——“根据地法则”
第一笔“抗非”捐款说到就到，多少还是有点突然，究竟由哪个部门收，怎么收，走什么程序，都还无例可循。现联系，现请示，最终办公厅指定由规财司受理。
既然是第一笔捐款，发轫之举，总该有个仪式。卫生部新闻发布办公室紧急主持。没有预定地点，就在卫生部贵宾会议室举行；没有预约记者，临时打电话请来中央电视台四套“中国新闻”的记者……当然，也没有预请的领导，预备的讲稿。一切仓促而简单。这也许是有史以来中国最简单的新闻发布会，一个只有一家新闻单位参加的新闻发布会。
但这看似微弱的一丝声音，却如黄钟大吕，在企业界引起强烈震撼。一石激起干层浪，拉开了企业捐款抗击“非典”的序幕。从第二天开始，众多企业慷慨解囊，为国分忧，为民解愁。
备忘二：物流的智慧
尽管国家对保证“非典”时期的物流畅通作出种种规定，但在实际操作中，还是遇到了这样那样的“细节性困难”。尤其一听说是从重灾区来的货车，困难更甚。针对“细节性困难”，蒙牛作出“细节性调整”。
公路改铁路。例如运往华东的产品，过去相当一部分是汽车运输，“非典”时期大量改为铁路运输。
货车接力。甲方给乙方送货，车到甲乙交界地，甲方止步，改由乙方将货接走，或直接将车开走。甲乙两地只交流货，不交流人。
送货到“门”。货送到小区门口，打电话告知订户，然后作“向后转走”，货由门卫中转。
备忘三：商超冷，小店热
“非典”时期，商业重心从商超向便民店迁移，从轴心向边缘跳跃，从主动脉向微血管挤压。大商超牛奶销量大幅度下滑，酒店、饭店之类的通道几乎完全瘫痪，便民店销量则大幅度攀升。
备忘四：牛奶保质期长胜于短
“非典”时期，人们为尽量减少接触机会，喜欢一次性批量购买。因此，短保质期的巴氏杀菌奶受到冷落，长保质期的ＵＨＴ灭菌奶凸显优势。
备忘五：果粒杯酸受宠
“非典”时期，水果进京受阻，作为替代消费，蒙牛果粒杯酸供不应求。在供量不足的情况下，实际增长２９０％。又有消息说酸奶可以提高免疫力，各家杯酸都空前受宠。
备忘六：公交车内广告一度“结冰”
公交车没人坐，车体内广告也没人做。５月中旬，蒙牛北京分公司从经营者手中购得公交车内广告发布权。对方只收制作费，不收发布费，总费用不及平时的十分之一。谁知形势“急转直下”，下旬刚刚开始履行合同，公交车上就突然热闹起来……“非典”改变了生活，也改变了观念。这种改变将在多大程度上改变我们的规则，改变我们的未来，只有时间会成为最权威的论证师。
从营销角度看，“非典”让我们再次明晰地看到两点：
第一点，营销的全系统性。营销既是经济的，也是政治的，还是社会的；既是终端的，也是中端的，还是开端的……这种全系统性，同样启发我们两点：一是企业一把手要管营销，否则这种系统性很容易受到“结构性缺位”的伤害；二是与其讲“决胜终端”，不如讲“决胜开端”，或者说“制胜三端”：营销乃如常山之蛇，理想的状态是“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”。
第二点，营销要“营心”。不管你财力多么强大，不管你工厂多么雄壮，不管你产品多么优质，“非典”面前，统统不管用，管用的只是消费者对你的感受。