人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另一种是“目标导向式——从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做到有……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问照亮天下需要多少盏灯！
“要想知道，打个颠倒。”坚持“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。
【案例】一个“不可能的目标”
２００１年９月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将２００６年的销售目标锁定为１００亿元。
此议一出，众皆哗然。因为蒙牛２０００年的销售收入不到３亿元，２００１年前三季度做到５亿元左右。如此家底，５年“放卫星”到１００亿，相当于中国乳业２０００年总销售收入的半壁江山，可能吗？
要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都要落实到牛上——牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。所以，大家都很理性，都认为这个目标“太夸张”。有人甚至私下说：老牛疯了，回到大跃进了——“人有多大胆，地有多大产”！
牛根生怎么说？他说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换了别人当总裁，那可能就不是１００亿，而是２００亿！
在一片怀疑声中，老牛耐心做董事的工作，做高管人员的工作，勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。
到了２００２年，当蒙牛销售收入达到１６．７亿元的时候，大家才开始真正信服，“不服不行啊，老牛识途”！
到了２００４年，蒙牛销售收入已经蹿升至７２．１３８亿元。这时候，大家又仿佛觉得老牛当初定的计划“偏小”了。
２００１年要是没有这个“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——所有这一切，虽然我们不好做“事后诸葛”般的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。因此，有句话常常被蒙牛人挂在嘴上：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输。”
今天，我们可以再补上一句：有目标不一定赢，但没有目标一定会输。