文化营销
在宜家的眼里，中国市场是“一个不成熟的孩子”；在杜福延眼里，宜家在中国市场的现状也是“一个不成熟的孩子”。
据宜家获得的一份市场调查显示，自2000年以来，中国人的家居装饰消费平均年增长17％以上。但同时发现，中国人依然习惯于到专业建材市场里一家一家地讲价，主要理由是价格便宜，购物集中。对一个处于快速增长的市场，宜家在市场战略上开始采取了文化营销的策略。这种策略通过引导大众家居理念，在大众市场中获得市场份额的提升。宜家准备以精巧的样板间和家居组合来教育刚刚忘记请人打大衣柜的中国民众，以此培育市场。
由此，宜家开始向中国的消费者深入灌输它的企业特色与产品功能，它向消费者介绍宜家在中国新策略的核心，是通过产品与成本——也就是更多、更好、更便宜的商品赢得中国消费者的认可与购买。宜家告诉公众，目前宜家总共有5000多个产品品种，具有非常完善的产品线，其产品中的大多数可以随意组合，构成主人个性的家居空间……并且，从2002年开始，为了调动中国百姓的口味，宜家正加速推出新产品，更多简单实用的新产品——据不完全统计，2002年宜家保持着15％产品更新率。
除了对大众进行产品文化的宣传，宜家还从消费习惯上去取悦中国公众。宜家把店面设在了交通便利繁华的地区，并具备一定规模。北京店设在三环边儿上，营业面积是15400平方米；上海店是32000平方米，同样设在交通便利地区。这样来获得足够的访问量。为了方便消费者购买运输，宜家也配备了很多送货车，并按照顾客的要求，降低运送费用。
而在广告宣传上，宜家深度体现了其企业文化的一大特色，就是大范围、大数量地向市场投放宜家精美的产品册。在上海新店开业前期，宜家通过增加产品册的发行量，改善发行渠道等措施，以提升店面访问率。在上海等东南城市，宜家与邮政进行合作，而在北京，则有人员专递，或与杂志一同派发到小区等方式，提高了产品册的发行效率。
对于一些仿制的竞争者，宜家对产品的差异化进行宣传，宜家向消费者宣传其产品质量是其他同行无法相比的。
在采取文化营销追求市场份额增加时，宜家面临着三方面的挑战。第一层是产品生产厂商，他们将保证宜家产品取得成本的绝对优势；其次在服务方面，引导消费者购买，帮助顾客选择自己所需要的商品；第三层面是消费，瞄准最有能力的消费群体，在中国市场就获得长期稳定的市场份额。
当然，对于宜家这种文化营销的策略也有不同的看法。相对于宜家进入中国已经6年，宜家靠近中国百姓只是最近发生的事情。显然从时间上，宜家的策略显得还是不够及时。调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家。仅北京就有40家左右的各种家居采购市场。家具市场增长最快的是在2000年左右。宜家本已属于晚来者，所以时间成本与市场教育成本是宜家在此阶段需要考虑的。
另外，一个不争的事实是，宜家的市场认知率还是较低。以流动次数计算，宜家的客户访问基数不高。而对于访问者，采购率更低，平均采购者占访问人群的10％左右。宜家已首先把提高顾客访问率作为在中国市场发展的一个重要考核指标。
提炼魅力
到2002年，在中国这个庞大的家居消费市场，落户四年的宜家却始终面临这样一个难题：一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的它在这里却成了高收入阶层的乐园——在别的家具城里可以买到一张小型沙发的价格，在宜家，你只能买到一张很简单的木凳子。
无可否认，那些能够迅速在变革的社会生活中确定自己位置的年轻人在宜家看到了他们理想中的家。裹携着时尚感与自由气息的宜家北京店甫一开业就在这个大都市引起不小的轰动。即使不是假日，在上午10点的营业时间开始前，宜家的门前也会聚集一些耐心的顾客。对于较为年轻的一代中国人来说，宜家的独有魅力在于，它符合他们喜欢“变化”的心 理——与父辈习惯于几十年使用一套家具并将其代代相传下去相比，“宜家式生活”可以通过不断更换窗帘和沙发套来改变心情。
与之对应的是，它在中国的销售额从未停止过增长——虽然增幅逐年递减，销售额基数却在逐年扩大：2000财年（1999年9月～2000年8月）的增长率是50％；2001财年为43.6％；2002财年为25％左右。毕竟，2001年宜家全球销售增长率只有5％。
宜家也从它对访客和消费者的调查数据中看到了它所期待的变化：消费者的平均收入水平有所下降，这意味着宜家更加靠近自己的目标客户群——大众。
但毕竟，直到现在为止，宜家还是让人感到，这是一个拥有较高收入的中产阶级群体才能真正常常光顾的地方。它在中国市场做的一次“Market Capital”调研数据和商场日常调查显示，目前宜家中国的客户群年龄主要集中在20岁到45岁之间。而令宜家北京店店长乔安娜印象深刻的则是那些年轻、时尚而有钱的女性。
宜家中国区的发言人许丽德承认，宜家在中国遇到的最大挑战是怎样为大多数的消费者所接受，以实现宜家“为大众服务”的经营理念。
当然，这样的难题并不仅仅困扰着宜家——由于市场成熟度和经济发展水平的差异使然，一些在国外是大众消费品牌的企业，到了中国成了相对高端的品牌。比如美国的大众咖啡店星巴克，还有“比一般啤酒价格略高”的大众品牌的百威啤酒。所以这些品牌想要获得中国市场更大程度的认可无疑需要不断提炼魅力。
品牌意识
当知名度提升到了一定程度，客户群扩大了的时候，宜家推广品牌内涵的工作逐渐提上了日程。
时间回溯到1999年，制片人郭立王君了解到宜家要拍摄电视广告的意向，于是就广告片的创意双方开始进行探讨与磨合。宜家方面确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是宜家真正的品牌内涵和竞争优势所在。
根据宜家品牌所表述的品牌推广目的，双方最后敲定以小故事电视广告短片的形式来推广宜家品牌。然后就是具体的创意与制作，由于宜家非常严谨和理性，注重自己的品牌，致使广告片的制定过程变得异常艰难。反复的方案制定、提交和审批令郭立王君与剧组主创人员对这个漫长的过程记忆犹新，因为他们这档节目从来没有遇到过这么长时间的前期制作。
直到2002年9月，这个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出。历时8分钟的短片每集都用一个小故事引出一个关于家居生活方面的问题。这次，节目的主角仍是家庭，最大的改变在于，其中的家庭成员在不同的职业种类和收入水平上均有涉及。“我们拍过一个厨房的设计方案，只有几平方米的空间；有的解决办法只要两三千元。”该片的编导认为设计者对中国家庭有着西方人特有的理性认识。
这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。此前，宜家引以为傲的样板间是表达这一整体家居概念的主要手段。由此可以想见宜家品牌意识的严谨程度。
如同宜家在做品牌推广时所持有的谨慎态度一样，宜家的开店计划也显得有张有弛——到2003年，只在北京和上海各有一家商店。现在，宜家在中国的扩张速度已经加快了很多，北京和上海以及富庶的南方都是宜家近期市场扩张计划的重点选择地域。另外，在香港和新加坡，宜家都是采用特许加盟方式建店，在中国，则是跟中国有关方面合资建店、采取直接投资的形式。这一表现可以看出在中国已近6年的宜家已经很确信自己的品牌在中国市场逐渐被广大消费者越来越熟悉。