控制利器——“格力之筐”
格力掌舵人，朱江洪和董明珠，都实行严格的管理政策，尤其是董明珠，更是采用了很多近乎偏执的控制措施。但，格力并没有因此而僵化和衰落，反之，格力呈现出欣欣向荣的景象。这似乎是个难解的谜团。
事情的真相就是：格力控制虽严格，但其控制的方法却是灵活多样的。
员工一旦进入格力，就好似被套上了一个箩筐。“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作”，董明珠的话就印证了这一点。只要人在格力，谁都甩不掉这个箩筐，不管你愿意与否。但在这个箩筐之内，格力员工却可以自由发挥，实现自己的目标。格力控制的灵活之处就在于，格力会根据员工的实际情况，给员工换上烙有格力标志的大小不一、形状各异的“箩筐”。随着员工的不断成长，“箩筐”不断变大，内容不断更新，员工的需要不断被满足，激情和才干不断被激发。格力在换筐的过程中，会根据实际情况给予不同员工不断扩大的发展空间，而格力本身也不断地发展壮大。“格力之筐”，是格力和其员工双赢的标志。
当然，在合适的时候，给合适的员工换上合适的“箩筐”，是一项高深的学问。姑且不论人性的善恶，每个特殊的个体，都有其独特的需求、才干和性情等等，这基本上决定了他们能得到多大多美的“箩筐”。绝大多数企业，都存在着以下六类员工（格力当然也不例外）：
第一类，本事还凑合，但却是企业元老级人物，故而有点守旧；
第二类，工作看起来很积极，总是在办公室忙碌，实际上是在磨洋工，不能创造绩效或者创造的绩效微不足道；
第三类，没什么本事，但精于经营人际关系，所以混得不错；
第四类，比较随和，承担了大部分的杂活，久而久之成为他人支使的对象；
第五类，本事大，能力强，但有自己的思想和原则，较难控制；
第六类，前五类的综合体。
格力一直致力于将那些无益于企业的员工清除出格力队伍，或者给那些不能胜任工作的员工套上格力特制“箩筐”。对于那些真正有能力的员工，只要他们是为格力服务，只要他们是沿着格力的理想和目标前进，格力就给这些员工更为广阔的天地和更好的待遇，也就是说套在他们身上的“格力之筐”要比一般的员工大得多，美妙得多。
就这样，格力的管理者借助“格力之筐”，把员工的才干和忠诚，引导到有利于实现格力共同目标的方向上来。格力的管理和控制，能做到紧而不僵、活而不乱，很大的原因就是格力管理者能给以上六类员工套上合适的“箩筐”，在充分利用他们优点的同时，有效地抑制住了他们的缺点。
放权，能更有效地控制
在格力这样一个强调控制的企业里，竟然存在着放权的历史和文化，真有点让人不敢相信。但事实就是这样。
朱江洪非简单之辈，早年在小企业担任领导时，他就曾一脚踢，独揽财权、人事权和行政权，应付下来，也算绰绰有余。但随着企业规模的逐渐扩大，朱江洪管理起来就觉得非常吃力了，最终他意识到：作为大企业的一把手，如果不放权，是绝对做不好的；如果下属不能负起责任，样样都请示、汇报，那这个企业绝对是要垮的；领导不放权，下属反而没压力，反正出了错责任也在领导那里，适当地放权，能培养下属的责任感，激发他们的潜能。
朱江洪担任格力老总的时候，他对每个部门经理都进行充分的授权。朱江洪给他们平等的权力、机会、时间，然后静静等待他们的答案。当然，静静地等待并不代表什么都不干，在整个放权过程中，朱江洪运筹帷幄，牢牢地控制着局势的发展。这期间，朱江洪要眼观六路，耳听八方，看看哪条线、哪个系统有什么变化，一旦发生了不利于企业发展的变化，朱江洪会迅速介入调查，出了问题就及时处理当事人。纠正错误之后，朱江洪坚持继续放权，哪怕对曾经犯过错误的部门领导。朱江洪始终坚持有控制地放权，一方面能使下属尽可能地发挥自己的才能，同时又能及时纠正放权中的一些失误。
得益于这种放权文化和制度，董明珠最终脱颖而出，成为了格力第二代领军人物。董明珠当然没有忘记她是怎样崛起的，她也深刻了解到放权的重要性。于是，她效仿朱江洪的做法，对下属充分地放权，激发他们的潜能，发挥他们的主动性。同时，董明珠也没有忘记对放权进行严格的控制，这不代表她不信任部属，只是她必须保证所有的员工都朝着正确的方向努力，所有的工作都围绕着正确的思路展开。
放权，似乎和控制是相反的，但格力的实践已充分证明：放权，能达到更好的控制，是控制的一种技巧；而在放权中，实施必要的控制也是非常必要的，这样才能保证放权的正确方向。
民主与控制之间，猩群首领选择了控制。人类的智慧显然要高于那些非洲丛林中最聪明的动物，人类对民主的渴望也远远超过那些颇有智慧的黑猩猩，但这并不代表在企业管理中就该选择以民主为主要特征的体制。毕竟，我们还没有进化到大部分员工都能有效地管理自己的年代。格力，凭借着严格而科学的控制，创造出了巨大的经济效益、社会效益，从而实现了企业管理的最终目的。格力，理应成为其他企业学习的榜样；控制，理应成为众多企业管理的利器。