面对这种局面，洛斯酒店和会议策划者紧密合作。我们一起策划出了“家庭出游”计划，这是一个非常特别的减负计划，专门鼓励家庭进行会议旅游，家庭出游可以提供飞机票打折优惠，可以提高酒店房间的档次级别，可以为订住的第二个房间提供特别的打折优惠，为每个家庭提供一个可爱的小礼物，比如一瓶红酒（这是用来欢迎夫妇的）、可口的食物以及牛奶（为小朋友准备的）等等。由于这个计划，许多协会的成员会把他们的配偶、小孩一起带去参加会议，接着他们就会花费额外一天、二天或者三天的时间来一次小型的度假，既经济又实惠，把本来是一段离别的时间变成一个相聚的时间。
双方合作带来的共享利益是显而易见的。协会成员既获得了更多与家人相处的时间，同时又参加了所在团体的活动。会议参会率的提高，也使会议组织者得到了老板的赏识。同时，洛斯酒店也自然得到额外的业务——所有的成果都归功于团队力量所发挥出的积极作用。
蒂施的提示
你的公司是如何与最重要的客户群进行合作的？首先，列出这些客户群体的名单。他们可能已经形成正式的群体（例如，商业协会里面可能就有你的客户）；他们可能只是由个人组成的松散群体，除了与你们公司有联系之外，就没有其他共同点了。然后了解如何同这些客户群进行双向的交流，邀请他们和你一起找到合适的运作方式，使相关的每一个人都受益。
在前面一章中，我对比了“酒店业务”和“酒店业”，酒店业成功法则其实很简单：“要像对待你的伙伴一样对待你的顾客，为顾客提供他们最需要的东西，他们就会经常光顾你的酒店。”
我常喜欢思考的问题是：洛斯酒店和其竞争对手之间的区别在于，我们没有忘记我们酒店是真正做什么的。像其他的生意一样，我们也注重最后的财务收益。因此，通过单一的思维模式，我们把注意力和焦点全部集中在最基本的事情之上。我们的业务核心是保持和顾客的伙伴关系，我们每天都要努力去培育和客户之间紧密相连的纽带关系。
人物/戴维·尼尔曼
捷蓝航空公司(JetBlueAirways)O戴维·尼尔曼(DavidNeeleman)在航空事业中第三次成功的创举。1984年，他同别人合伙成立了莫瑞斯航空(MorrisAir)，这是第一家价格低廉并且提供电子机票的航空公司。莫瑞斯航空被西南航空（SouthwestAirlines）收购后，尼尔曼成为西南航空的一位执行官，但这一安排相当短寿，随后，尼尔曼成立了一家叫作开放领空（OpenSkies）的新公司，“它可以提供世界上最简单的飞机定票系统”。1999年，惠普公司买下了开放领空，使该公司成为惠普旗下的一个机构。
同年，捷蓝航空公司成立。它的使命就是：为美国最大的航空市场——纽约提供高质量的服务与低廉的飞机票价。这个突然崛起的航空公司有一支飞机舰队，由57架崭新的空中客车A320飞机组成，横跨美国20座城市。尼尔曼被《商业周刊》杂志评为2000年度十大杰出企业家之一，被《时代》周刊评为旅游业革新者，被《美国商务旅游》杂志（BusinessTravelNews）评为最具影响力的商务旅游执行官之一。
2003年12月，我们遇见了戴维，问他，同竞争对手相比，捷蓝航空有什么特别之处。
“不像大多数其他航空公司，”戴维说，“我们并不以运输为主营业务。运输是一项日常的业务——你必须能承受它。我们是在出售一种体验。我们要让人们期待他们的旅程。为了做到这点，我们从始至终都为顾客提供很好的服务。飞机上有真皮座椅，更大的放脚空间，并且给每一位乘客都安装了卫星电视——这些都使旅途增辉，使人们更愿意经常得到这样的体验，提高了乘客的忠诚度。乘客们会把这些愉悦的体验与周围朋友分享。这样口口相传的方式极大地促进了我们的增长——事实上，我们60%的顾客都是来源于这种途径。”
捷蓝航空以其优质的服务而自豪。正如戴维所说，这是基于一些很小的事情——还有一些很大的事情。“我们同顾客之间合作的一个方面就是简单、诚实的交流。我们对待顾客非常真诚，他们有权利知道发生的一切。当他们向我们咨询最新的时间表或者天气时，我们并不会只用声讯录音来敷衍他们，而是安排了人工服务来回答他们的问题。这就需要我们安置足够多的员工，不断更新网站内容，更重要的是，要愿意告诉人们实情。
“当我们的飞机发生意外甚至失控的时候，我们也必须承担责任。最近，一架捷蓝的飞机在驶往新奥尔良旅途中撞上了一只鸟。飞机不得不在空中回转，延误了乘客大约一个小时的时间。这次事故并非人为的过错——属于不可抗力。但是，我们向乘客做出了道歉，并且提供给他们下一次航程减免25美元的优惠。上一个圣诞前夜，一场暴风雪过后，纽约肯尼迪机场的飞机跑道清扫问题导致了几个小时的飞机延误。随后，我们支付了超过两百万美元来赢得顾客的信任。其实，我们并没有必要这么做。但是，这是对待顾客的正确方式，使乘客愿意再次选择我们的服务，也使我们自己受益匪浅。”
服务行业的人都知道，要建立一个高质量服务的好名声并不是一件容易的事情。我们需要拥有尽心尽力、积极主动的员工。捷蓝航空是如何培养同员工的合作关系的呢？尼尔曼评述道：“我努力为员工树立一个好榜样。我每周至少要上一次班机，协助我们的乘务员为顾客服务。我经常和乘客交谈。我们也做一些秘密调查，来了解我们的员工是否得到了应有的对待与尊敬。调查结果对我们非常重要。在最近的一次调查中，我们94%的员工说他们希望今后能再为捷蓝航空工作五年。这种忠诚非常令人欣慰。
“当然，如果你对员工不好，你也不能赢得员工的忠诚。在这里，合作的概念也非常关键。我们有一个极好的分红制和职工优先购股办法。数据显示，在大多数公司，最高级别的五位执行官拥有75%的职工优先认股权。但是在捷蓝航空却恰恰相反：85%的优先认股权属于管理阶层以下的员工。
“在个人酬劳方面，我也努力做一个榜样。我得到的薪水是同行O中最低的——20万美元的年薪加上10万美元的奖金。而且我捐献了20万美元给捷蓝航空应急基金，来帮助那些遭遇重大灾难性变故的职员——例如家庭成员的重大疾病，或者火灾毁掉了他们的家。”
对于像戴维·尼尔曼这样非传统O，这样水平的工资似乎是令人吃惊的低，对此我们也已经叙述颇多了。“噢，不要担心我，”尼尔曼笑道，“我拥有8%的公司股票。这就是为什么我不需要职工优先认股权或者极高的工资。”
捷蓝航空与员工的合作关系并不仅仅是工资方面的。“我们从来不主动解雇员工，”尼尔曼解释道，“当然，这是因为我们是一个不断成长的公司，不断地增加航班和飞机。通过“9·11”事件和伊拉克战争，我们在全面地成长。只要我们保持增长，我们就会尽量避免解雇员工。‘更大和更好’是我们的战斗口号。”
我们很奇怪，捷蓝航空是怎样使看上去相对立的三件事情结合起来的：极好的顾客服务、有竞争力的高工资和低廉的机票价格。尼尔曼解释说：“我们通过多产的方式来维持低成本。例如，联邦航空局（FederalAviationAdministration）允许飞行员一年飞行最长时间为1千个小时。但是，在大多数定期航线，他们仅仅飞行了500或者600个小时。这一方面由于联邦航空局的限制，另一方面因为这些航线是使用的不同机型，这就意味着飞行员需要不断地接受培训。我们仅仅使用一种机型，尽管我们还即将推出另一种更小的飞机。结果，我们的飞行员每年能安全飞行850至900个小时。这节约了一大笔财力物力。”