长大是企业面临的紧要问题之一。在竞争日趋激烈的市场经济中，如果一个企业不能处理好长大的问题，那么这个企业很可能会越不过“战略转折点”这个坎，还没有飞翔就跌落下来。
宗庆后认为，中国现在领先的企业，大都经历了15年左右的发展时期。15年正好是一代人的时间，也是最有创造力，最强盛的时期。所以，今天很多成功的企业家已经严重地感觉到自己知识与能力的老化，跟不上市场的发展步伐，这就是为什么目前有很多企业非常注重接班人问题，职业经理人和老板之间的协调问题，或者海归和本土企业家的对接问题。
一个企业发展到十五岁之后，往往面临着巨大的变化，开始逐渐的老化。如何让一个企业获得新的生命，建立新的竞争能力，是一个很大的难题。
《财富》杂志根据对美国众多企业CEO失败原因的长期分析，认为这些企业家们的失败有六大原因：缺乏对坏消息(亏损或利润下降)的处理能力、疲劳综合症、缺乏处理人的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机。相比之下，中国企业家们在决策方面所犯的错误不仅远远多于国外的CEO们，而且是致命的：
1.决策的独断和无制约。中国的企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级只能俯首帖耳。这些条件与权力的结合，在没有监督和约束机制下行事，他们所犯错误的几率肯定会大大高于国外的CEO们。
2.盲目的扩张与多元化。由于一些企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规划有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。而“超常规扩张”却使企业漏洞百出、危机四伏。
3.一夜暴富的投机性。商品市场的投机和广告宣传的投机是近年来中国企业家失败的一个重要原因。这些企业决策者的一个重要心态，即利用不成熟的市场和不成熟的消费者，疯狂造名，争取一夜成名，进而一夜暴富。这种不顾企业资金实力，不将主要力量用于提高产品质量和服务，而是希望通过造名、一夜暴富的行为，本质上就是一种投机行为。
长江商学院著名教授曾鸣先生把中国企业的“长大”划分成三个阶段。第一阶段是上世纪80年代改革开放的初期，第二阶段是上世纪90年代初期，第三阶段是上世纪90年代末至今。这三个阶段代表了三个不同的市场竞争环境的演变过程，对企业的能力有不同的要求，并对企业的发展趋势产生了很大的影响。
在第一阶段，企业生存与发展最需要的是“拉关系、找资源”的能力，这一阶段称为“寻租”阶段。在“寻租”阶段，企业追求的是“好买卖”，实际上都是抓住一个市场的空缺去牟取一次性的暴利。
第二阶段就是做到了“好买卖”的企业不满足于只做“好买卖”，开始有意识地向“好企业”转变。转变过程中，拥有“企业运营能力”的企业活了下来，这种能力包括对资源掌握的能力、广告能力以及销售能力等，这就是我们所谓的“一招鲜”阶段。在这个阶段，无论是标王秦池、爱多，还是创造保健品神话的飞龙、三株，都是靠某一个方面特别强势的能力，从而在短期内使企业获得爆发性的发展。然而当整个市场竞争趋于激烈和成熟的时候，只靠某一个方面的强势能力而获得发展的企业会迅速地被市场淘汰。这就是为什么近年来有一大批迅速崛起的企业又很快陷入绝境的根本性原因。
当整个市场竞争越来越激烈，各个方面的竞争对手变得越来越强的时候，一个企业要保持领先的地位，更需要高层次的创新能力，全面的管理能力，组织架构的搭建能力。这些可持续的能力称为全面竞争能力。从而，企业竞争现在开始进入“全面竞争”阶段。在这个阶段，真正意义上的企业家开始关心如何建立“基业常青”的企业，也只有在这个阶段，才会出现真正意义上的“好企业”。
从中国企业发展的总趋势来说，“全面竞争能力”的作用会越来越大，也就是说，深层次管理的作用在未来的竞争中会越来越重要。企业如果还沉浸在过去成功的经验中，就很容易被迅速变化的市场竞争所淘汰。
中国未来的商界领袖需要新的思维和能力，只有能跨越过战略转折点的企业才会长治久安。
宗庆后认为，企业要面对未来的挑战，必须培养强烈的危机意识，清醒的自我认识，居安思危。企业必须意识到，整个环境正在发生着巨大的变化，竞争的基础正悄然改变。
第二个非常重要的一点是要进行艰难的自我超越。能否超越自我，决定了企业能否再塑辉煌或者从此走向没落。大多数在前一阶段最辉煌最成功的企业，往往是在新的市场环境中觉醒得最晚、输得最惨的企业。很多企业是在销售额最高的时候开始走向没落的，这正是因为他们过于沉迷于过去的成功经验，而忽略了环境的巨大变化。
在中国经济发展最有希望的时候，为什么最优秀的中国企业却开始退步？根本的原因在于，那些20世纪80年代建立并持续发展了近20年的中国最成功企业，在一个全新的市场发展阶段正面临着“战略转折点”。
关于战略转折点，英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中下的定义是：
“就是企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”
这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶，迈向未来的发展，但也可能意味着一个企业没落的开始。在转折点出现的时候，无论是整体产业结构、竞争方式还是单个企业的经营方式都会发生很大的变化。能不能把握战略转折点，对于企业来说是生死存亡的问题。
宗庆后曾经坦言：“在我一生中，令我困惑的时刻有三个，从另一个角度讲，这三个困惑的时刻也都是娃哈哈重要的转折点。”
第一个坎是娃哈哈果奶。在娃哈哈果奶投产后不久，当地防疫站对我们果奶进行抽检，得出的结果是检验不合格。而我们在果奶项目上投入了巨额资金，引进了不少先进的设备，全厂上下2000多人的心血可谓倾注其中。若果奶项目真的搁置，最大的伤害不是金钱上的损失，而是整体士气的重挫。这次是我带领娃哈哈怀着雄心壮志进入新的食品领域时，遭遇的困惑和迷茫。而动力则来自于职工大会上，2000多双比我更迷茫、更惶恐的眼睛。当时，我的脑海里想到的是：我可以不吃饭，但他们不能不吃饭，他们的家庭不能不吃饭。一时间，什么都想做的我，什么都做不了。
幸运的是防疫站的批文重新出台，并明确说明之前由于检验标准不一样得出娃哈哈果奶不合格的结论有误，娃哈哈果奶是合格的产品，可以恢复生产。当孩子们看到娃哈哈果奶重新回到超市的货架上时，娃哈哈又加强了宣传力度，在报纸上和电视里进行循环的广告投放，并在原来的基础上推出了AD钙奶。这一冷一热的炒作，令娃哈哈在全国的知名度更高，认可的人也更多。
另外一个困惑的时刻，是与达能洽谈合资的事情。我在1996年与达能合资时已看出它的胃口很大，一直想全方位地控制中国的食品领域。而现在看到的事实，是达能与中国饮料企业、乳品企业的合作，最终还是走到了收购别人的地步。而当时我看到娃哈哈虽然具备一定的规模，但管理层思想僵化的苗头也呈现出来，小富则安的心态在企业里普遍存在。摆在我面前的是娃哈哈需要利用外资扩张企业版图和引入国际经验，但又要提防跨国巨头，不被它“吃掉”，就在这个进退两难的问题上，我折腾了不少日子。
我再三思量后，还是与达能合资，但合资的方式是项目的合资，而不是整个集团的合资，娃哈哈除了要坚持四项基本原则，而且在项目合资的过程中娃哈哈从12亿总资产里拿出3个亿以及品牌不动，始终稳坐大股东的位置。
这次与达能的合资，是娃哈哈的第二个转折点，我们初步尝到了股权多元化的甜头。到了1999年，娃哈哈集团通过了股份改制，实现了管理层持股，进一步消除了体制隐患，完善了公司治理结构。现在的娃哈哈集团，是一个实行混合所有制的公司，但治理结构很健全。今天的达能在娃哈哈没有一个代表，不仅仅是因为有一纸协约，更重要的是，娃哈哈充裕的现金流和丰厚的分红面，使达能既安心又无话可说。
回过头来解释我选择与达能合资的动力，可能只有一句：中国饮料业舍我其谁！