宗庆后一再强调，进入全面竞争时代，“创新”将成为企业的最核心的能力：
创新是企业综合实力的体现，而不只是一句口号。认识到这一点的企业但不一定能做得到。所有的企业都想占领一个别人还没占领的领域，都想做领导品牌，但成功者寥寥无几。
要想在饮料行业做领导品牌，从管理到营销，必须做到永远创新，永远精耕细作。
企业如何进一步做到精耕细作？宗庆后作了理论上的阐述：
企业的“细”，体现的是精耕细作的企业作风，体现的是细致入微的市场观念；体现的是“积跬步而致千里”的量变论。“细”是一种信念；“细”是一种习惯；“细”是一种力量。现在的竞争从战略上讲失误的频率较以往下降了，但真正抓落实、抓细微之处的精神与行动还远远不够。企业绝对不能容忍一点点小的瑕疵腐蚀整个大厦。抓“细”其实是“求精”，比对手各个方面好一点点，那么综合的竞争力也就强了。
宗庆后认为要想在饮料行业取得胜利，就必须“精耕细作”，必须从战略联盟、并购等企业外部环境和生产管理、人才等内部环境去塑造一个有利的“企业游戏规则”。
在所有这些特响企业发展的因素中，人才是宗庆后最看重的一个方面。
企业的成长最终要靠人才。如果员工对企业核心价值观达不成共识，不能形成以市场为导向的理念与企业整体运作的思维方式，员工习惯于各自为政、独立作战，缺乏合作与协同意识，企业的成长就缺乏深层次的文化支持，往往是企业高层试图推动企业向前，而员工却感到迷茫不愿跟进，导致企业成长缓慢。
宗庆后认为，人力资本——才能、知识和创造力已代替金融资本成为新的稀有资源。
有史以来的经济竞争中，企业从来没有像现在这样感到人才的重要性。在传统制造业，一个再身强力壮的熟练工人顶多会比他的同事多创造几倍的产值，但在以知识为中心的时代，一个有创造力的知识能手、知识英雄会比一般同事创造高出几十倍、甚至几百倍的价值。因此，能否吸引、激励人才的创造性劳动，就成为竞争的关键。企业和员工同样都是学习者，而且“企业智商”的提高在很大程度上还依赖于“员工智商”的提高。
过去我们习惯说“让员工和公司一起成长”，现在要说的是：“先让员工成长，公司自然得到成长。”
尽管业界普遍认为，娃哈哈的竞争优势来自于遍布城乡的营销网络。但宗庆后却说：
营销网络和分销渠道并不是娃哈哈的惟一优势。企业不能仅靠一点取胜，产品、品牌、渠道、价格等等，都要领先别人一点才行。
我们的核心竞争力在于，人家能做的，我们做得更好；人家价格低，我们比他更低。
对于娃哈哈未来发展的计划，宗庆后说：
娃哈哈未来的发展计划，我想只能说未来越来越大，越来越强，我们在向世界的名牌进军。我们国家现在在世界名牌上还没有一个品牌排进去，一个国家的繁荣富强要靠很多的名牌支撑的，我们现在是制造大国，但不是强国，比如我们现在的服装，世界上所有的名牌服装很多都是中国造，挂上他的牌子，我们赚了他几块钱加工费，他可能赚几倍、几十倍的利润。
我们想今后的娃哈哈向世界名牌进军。通过这些年的努力，我们在中国已是中国名牌，现在世界上影响也比较大，我们要在世界上继续扩大影响。
对于与跨国公司的竞争，宗庆后说：
他们跨国公司的实力比我们中国企业雄厚得多，但是他们对中国的市场也可能不太了解。在实际当中，我们也可能竞争过他，他也可能失败而退出中国的市场。中国刚开始的时候，比如家用电器等行业也好，都是人家把我们的市场全部占掉了，饮料也是把中国当时所谓八大家的七家给竞争掉了。但是现在中国的品牌已经崛起了。
在市场上竞争，从我们自己本身来看，我们没有输给这些跨国公司。我们刚开始进入市场是瓶装水、AD钙奶。他们先进入中国的是可口可乐等碳酸饮料，我们花了3年的时间进入市场，也站住了脚。所以跟国外企业竞争也不要害怕，公平合理的竞争也是一个动力。没有竞争，没有压力就没有动力，这对促进企业的发展，社会的发展是一个很好的事情。
我觉得跨国公司最大的问题是，他们不知道在中国怎样做生意。他们当然没什么可怕的，实际上，现在大部分跨国公司在中国都亏本。他们摸不透中国消费者的心理习惯。我前不久（2002年）在香港碰到可口可乐香港的一位负责人，他说他没赚钱。我记得有报道说，去年一年可口可乐在中国赚了5个亿，还没我们一家公司多。我的利润是销售额的17％～18%，比跨国公司高多了。
对于娃哈哈目前最大的追求，宗庆后说。
中国企业目前大部分处于从平凡到优秀的发展过程中，中国目前还没有出现卓越的企业。
没有优秀何以谈上卓越？
所以追求并成为一个优秀的企业是娃哈哈目前最大的追求。
如何成为一个优秀的企业，宗庆后用一言以蔽之：
优秀的企业是“炼”出来的。