2003年12月，世界上最著名的咨询公司之一美国波士顿咨询公司总裁兼首席执行官卡尔·斯特恩，来到北京大学朗润园万众楼二层多功能厅，发表他关于“企业竞争战略”的演讲。
在谈到如何成为一位优秀的“企业家”时，卡尔·斯特恩谈到：
我的建议是，一个人（企业家）应该像一块海绵，尽可能多地感受各种经历。
做专才，养家糊口容易，成就事业难。
几乎没有CEO是因为专业技能而成功的。相反，他们之所以能当上CEO，领导企业前进，得益于他们良好的商业判断力，这种判断力来自对类型的辨别，而对类型的辨别能力来自于一个人所拥有的宽广的视野。
如果要让全中国几十万个农村鸡毛小店的柜台上都摆上你的产品，这需要一个企业家怎样的视野？
如果要让东西纵横上万里、南北温差50℃，人口是美国的4倍、日本的6倍、中国台湾地区的52倍的一个辽阔的大市场中，每一个人都曾买过你的产品，这需要一个企业家怎样的视野？
常常有经营者作这样的设想：如果每个中国人都买一件我的商品，它就卖疯了。在过去的20年里，让几乎每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种。娃哈哈可能就是其中的一个。
我们可以自豪地说，在中国的市场上，我们敢于和任何企业竞争。我们也想，通过几年的努力，真正成为世界的娃哈哈，积累完资金、实力后，再打到国际市场上，要把这个世界做足。
对于娃哈哈掌门人宗庆后来说，不止一次说过这样的豪言壮语。甚至，有时他的话达到了语不惊人死不休的地步：
跨国公司有的时候是狼，但也有的时候他们是纸老虎!
谁敢说这样的话？只有宗庆后敢。
宗庆后说这个话是意有所指的。就在2001年，他的“老对手”——乐百氏前任老总何伯权被乐百氏的大股东法国达能赶下了总经理的宝座。而在同样被达能控股的娃哈哈，“他们连权力的把儿都没摸过”，“投资都要讲回报的，如果你做比他自己做挣钱多，他当然愿意让你干”，宗庆后说得明白。
一个经典的商人，是可以挖掘出许多值得回味的元素的，商场如战场，胜者或败者都能够博得一些启示或教训，从1987年到2004年，宗庆后率领娃哈哈先后转战于保健品市场、儿童果奶市场、纯净水市场、碳酸饮料市场、童装市场、牛奶市场、功能饮料市场……他的对手包括在中国乃至世界上都曾经创造过商业奇迹的著名公司：太阳神、乐百氏、健力宝、农夫山泉、旭日升、可口可乐、百事可乐、雀巢、康师傅、统一等等，没有一个不是重量级的。在十几年的创业中，宗庆后以独创“宗氏兵法”纵横于天下，对手有的倒下、有的还在追赶、有的围追堵截，而娃哈哈依然成为这个行业强大的领导者之一。
“我是一名企业家。”
宗庆后一直强调自己这一点。人们也更多地称呼宗庆后为“企业家”。因为只有具有企业家精神的人才会有这样的激情与对手对决、才能真正创造出市场奇迹。
作为一个企业家的宗庆后，到目前为止，做过两件值得骄傲的事情：一是饮料总产量在中国大陆超过可口可乐，娃哈哈成为中国饮料业第一品牌；二是娃哈哈生产的非常可乐卖到了美国，这可能是可口可乐和百事可乐第一次在美国本土遭遇另一个可乐品牌的挑战。如果说我曾经做了一件大事，那就是在中国这块土地上，一度战胜了可口可乐，以后能不能持续下去我还不知道。我只有努力去拼。做企业不是想像，知道怎样去做与实际能不能做到是两回事。
当一无所有的宗庆后借贷14万元起家时，谁能想到17年后这个靠儿童营养液起家的校办工厂能够成为领导中国饮料业抗衡可口可乐等跨国公司的旗手呢？
在中国众多的本土食品饮料企业中，何以使娃哈哈步步领先，一枝独秀？在与两乐为首的跨国公司的竞争中，年近六旬的宗庆后将怎样带领尚在少年的娃哈哈迎接国际化竞争的挑战？
娃哈哈的案例告诉我们，一个真正富有竞争力的、可以和跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的，不是模仿跨国公司得来的，而是在中国市场经济的实践中，在和高手过招的过程中摔打出来的。跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既可能是狼，也可能变成纸老虎。
在经历了2001年中国饮料业的多事之秋后，宗庆后有了一个新绰号：“不倒翁”。这个绰号是对激烈竞争的中国饮料业2001年的隐喻。2001年，中国本土饮料业另外几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升、农夫山泉、椰树等相继经历了种种波折，不是被重组并购便是面对市场颓势，阵脚大乱，中国本土饮料业几乎集体陷入低潮。
而在这个本土饮料企业败相丛生的年头，为躲避9·11的寒流，两乐的中国攻略更加气势逼人。2001年底，可口可乐总裁杜达夫再度造访中国，一出手就是1.5亿美金，一个庞大的打造全方位饮料公司的新中国战略正在浮出水面；和可口可乐在全世界每一个地方都“争风吃醋”的百事可乐也不甘示弱，继收购全球第五大食品集团“桂格”之后，百事刀锋已经直指可口可乐全球老大的地位，将“桂格”的系列产品比如运动型饮料“佳得乐”整合进百事的产品系列，全面迎击“保锐得”就是百事组合拳中的第一击。而另外一家跨国公司，一向低调的法国达能也终于跳了出来，借乐百氏之危，资本说话，乐百氏原创业人何伯权下课，达能中国区总裁秦鹏亲自操刀，全面接管了乐百氏。
时值中国入世之际，何伯权慨叹：达能让他上了中国入世的第一课。
何氏话音未落，曾一直扮演中国饮料业旗手的健力宝也陡生变局，大股东三水市政府插着草标执意要把它卖掉，一时间，跨国巨头争相并购，最终被浙江国投虎口夺食，而其总经理李经纬那张抬头问天、泪光闪烁的照片则把“健力宝”这个昔日“东方魔水”，今日“迟暮英雄”的悲壮传达到了每一个中国人心中。
2002年年初，张海、祝维沙及香港康达公司从浙江国投手中，以3.38亿元收购健力宝75%股权，从此，健力宝进入了“张海”时代。事隔没有两年，2004年8月25日，张海又闪电般宣布辞去董事长兼总裁的职位。由此，在资本市场叱咤风云的张海去职健力宝，在业界引起巨大的震动。
健力宝降旗这天，对中国民族饮料业来说，是真正值得痛思的一天。
山雨欲来风满楼。但是中国本土饮料业并没有集体“沉默”。在众企业的节节败退中，在低潮中，有一面旗帜依旧在高高飘扬，那就是独撑中国本土饮料业大局的娃哈哈集团。
不管我们愿不愿意，扛起中国饮料的民族大旗，已非娃哈哈莫属。
2001年，娃哈哈集团以总产量255万吨，年销售额63亿人民币的业绩傲视全雄，这不仅仅意味着娃哈哈自1994年以来的中国饮料业江湖老大地位依然岿然不动，而且意味着在中国，娃哈哈第一次在总销量上超越了头号强敌：可口可乐。
自2001年开始，中国饮料行业开始进入娃哈哈与可口可乐争锋的新时代。
2003年，胡润“中国富豪排行榜”将宗庆后名列第61位，个人资产12亿元。宗庆后，连同娃哈哈，成为中国饮料业一面不倒的旗帜。