博弈之道(2)
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据了解，农夫山泉直至1998年上半年之前还在一直从事纯净水的生产销售，放弃纯净水市场的竞争，据业内人士初步估计每年至少将损失上千万元，并且搁置一条纯净水生产线也会给其带来千余万元的损失。为何农夫山泉在一夜之间突然宣布不再生产一瓶纯净水产品呢？
南京一水厂负责人认为，不排除这是农夫山泉商业上的一项炒作。另有成都某桶装水厂负责人分析，这是农夫山泉在纯水销售不好的情况下，想退出纯水市场这种尴尬局面而策划的一个销售卖点。他认为农夫山泉此次公布的“研究成果”是在国内矿泉水（天然水）发展日渐衰落时误导和混淆大众视听。也有业内人士认为养生堂这种策划真正的目的是推出其农夫新产品奥运新装天然水。
无论舆论和同行如何评价，农夫山泉此次的策划活动可谓取得了预期的轰动效应，他们将矛头直指纯净水，虽然停止纯净水的生产会给企业带来一定的损失，但也有积极的一面。首先，原来该公司纯净水占有的市场份额并不十分理想，舍掉纯水市场，集中力量全力进军天然水市场也算是扬长避短，而争夺国内天然水第一把交椅对于“农夫山泉”来说显然容易得多；其次，充分利用自己已有的资源。资源之一即水源，早在1996年该公司即与当地政府签署合同，享有千岛湖二十年独家开发权。资源之二即投巨资兴建的两个设备先进的水厂，且不说纯水与天然水之争会有何结果，农夫山泉的“天然”态度已是昭示天下，这可是花多少广告费也买不来的效果。
不必怀疑，就环环相扣的策划案本身效果而言，农夫山泉是成功的，相关调查表明，2000年中，全国范围内农夫山泉的知名度迅速提高，纯净水和天然水（矿泉水）的消费比例已由事件前的8∶2演变为7∶3（AC尼尔森零售调研数据），农夫山泉也成为天然水（矿泉水）类别中第一提及品牌。
农夫山泉通过割裂品牌原有的单一的“纯净”元素，向品牌中注入“天然”、“健康”等元素增加附加值，使品牌再一次充满了活力，相应的传播攻势、传播手段也能够多样化地展开，达到进一步整合资源，引起关注的效果。从品牌传播的角度看，农夫山泉成功实现了与纯净水的分离，与天然水建立了关联，完成了一次品牌的“变身”。
农夫山泉的纯净水一直与特定的味觉“有点甜”联系在一起，加上有效的传播策略配合事件行销，使它成为消费者高关注度的产品，消费者试用比例也非常高。但是，它相对高的价格阻挡了理性消费者的选购欲望，而在水产品前娃哈哈、乐百氏两大品牌的影响力和众多纯水企业的竞争下，一般的试用者对农夫山泉品牌忠诚度明显不够。较弱的消费者忠诚和强大的竞争品牌压力阻碍了农夫山泉品牌的后续发展。
在品牌变身的过程中，农夫山泉采用了“品牌突变”的策略，通过突然发起的“水战”将自己与竞争品牌进行区隔，由品牌竞争向品类竞争转化。但农夫山泉的实际操作手法却带来了相当程度的负面效应：首先这种突变是建立在损害全行业发展空间的基础之上的，直接打击了整个行业；其次在品牌突变的过程中对自身品牌保护不力，它引用的一些没有定论、没有国家（行业）标准的东西必然引发高反击率，竞争品牌反击手段层出不穷，加上相关行业协会的旁敲侧击，使它在竞争中显得处处受制；最后，通过“水战”大众对农夫山泉的关注度提高了，但美誉度没有得到相应提高，难以形成较高的消费者忠诚，而且它不顾一切的做法会使消费者产生不信任感，对品牌产生动摇，这是十分危险的。
策划人许喜林肯定海南养生堂的这种做法是个好的策划。因为无论怎样，此事都将引起各界关注并引起争论，在这个过程中，“纯净水”和“天然水”的概念将越来越明确，在“天然水”是今后饮用水发展方向的前提下，养生堂肯定是既得利益者。但他同时又说，市场是很大的，宣传产品可以从产品差异性入手，未必要置人于死地，争取多赢才是上策。多赢应是市场有序化的一种成熟的表现。
此后的事实也说明，尽管养生堂此举使“农夫山泉”一夜之间成名，但其最初“消灭”纯净水市场尤其是“一击而中”打垮娃哈哈的想法，不仅没有实现，反而助了娃哈哈一臂之力。通过此次事件，娃哈哈在事实上确立了自己“行业盟主”的地位，宗庆后个人在行业内说话的“分量”开始变得举足轻重。更重要的是，“农夫山泉”赢了嘴仗输了身体，其高超的营销策划并没带来业绩的大幅提高。
严格讲，是销量有所提升，但销售额没有提高。主要原因在于4月～6月份当瓶装水消费高峰来临之时，农夫山泉天然水却由于运输瓶颈，供求缺口比较严重，一些区域经销商无货可卖，损失不少销量，而农夫山泉停止生产纯净水，拱手让出一块销量；8月，当产能提升时，农夫山泉贸然大幅度降价，即伤害品牌形象又损失利润，而且由于自身价格管理体系的不完善，在多数零售店，店主并没有同步降价，使农夫山泉无法达到通过“价格需求弹性”来大幅提升销售额的目的。
农夫山泉的营销一直存在着一个战略性问题：农夫山泉只有一个灌装厂，而娃哈哈当时在全国有15个灌装厂。运输半径太长，运输、销售成本比竞争对手高出许多。农夫山泉必须要依靠大量批发商和经销商网络的力量来分销自己的产品。农夫山泉非常重视产品策划和零售终端建设，对销售和经销商渠道建设却不太在行。
据一位当年在农夫山泉工作的业内人士透露，2000年年底，打赢了“天然水与纯净水”嘴仗的农夫山泉业绩大幅度下滑，很多经销商因为农夫山泉不稳定的销售政策而遭受损失，农夫山泉自己也产生了大量库存和巨额的亏损。最大的问题是，有些地区甚至出现了批发价格和零售价格的倒挂现象，渠道已经陷入了危机之中。另一位农夫山泉的经理告诉记者，农夫山泉的6个产品太单薄，无法与娃哈哈的多系列产品相抗衡。竞争对手一压迫，农夫山泉的批发分销渠道立即危机四伏。
为了解决销售上的问题，农夫山泉于2000年10月进行大换血，大举招兵买马。刘颗就是在此时进入养生堂任职水业销售总监的。刘的任务很清楚：补上农夫山泉销售上的短板。
农夫山泉销售通路的另一个问题是：运输成本和因此而引发的分销问题。
为了消解营销通路上的“利润黑洞”，农夫山泉拿出的解决之道是，在东北的靖宇县再开一个新水厂。据农夫山泉总裁助理郑波介绍，靖宇新厂投资477个亿，一共有4条矿泉水生产线，设计生产能力是14亿瓶水。
刘颗透露，厂房刚刚封顶的这个新厂与原有的生产基地一南一北，将覆盖华北和东北的主要市场。3个生产基地的运输半径和分销层次被压缩和调整了之后，整个市场的渗透深度才有可能做得下去。这样，原来广告覆盖到而销售并没有覆盖的地区，才能贡献更多的销售额。运输成本的降低，才能大大增加利润空间。
但这个问题的解决，并不是一朝一夕就能完成的。2003年，农夫山泉紧跟统一的“鲜橙多”推出“农夫果园”果汁饮料，照样因为“通路的短板”叫好不叫座。
在通路上，农夫山泉在多数市场执行的是经销商代理制。这种大代理商模式不同于娃哈哈的“联销体”模式，渠道控制的力量没有达到二批商，更别提终端了，所以二批商的利益难保证。毕竟大经销商不会花费心血去培育市场，他们的角色决定了他们的急功近利和短视，并不单纯是自身的素质问题，也不是培训可以解决的问题。这就是为什么娃哈哈要做营销协调的原因，虽然与可口可乐、康师傅等称谓不同，但是实质大同小异，都是对通路进行保姆式的管理。像娃哈哈多年来一直在老老实实、勤勤勉勉地做辅助销售，许多公司似乎也在提通路精耕，但是大多流于浮躁和表面化。农夫山泉所暴露出的通路短板，业内曾经有一句话来形容：上半身嘴硬，下半身腿软。嘴硬是指他发出的声音，广告、策划出色；腿软指他的通路短板。通路弱一方面表现在代理制造成和暴露出来的种种问题；另一方面表现在农夫物流配送能力弱。而农夫之所以要采用代理制，恐怕根本原因就在于物流配送这个根本上无法跨越的障碍。
在物流配送这一块，农夫山泉和娃哈哈还是有区别的。娃哈哈的配送是直接配送到终端货架、售点或二批商的仓库；但是农夫山泉的产品只是配送到铁路终点站，即所谓的到岸价，这样的差别是巨大的。表面上看来，农夫山泉是铁路运输，而娃哈哈是汽车运输。虽然只是运输形式和成本的差别，但是却反映了企业在渠道管理上的理念不同。因为汽运可以送到终端货架和二批商的仓库，不但效率高，而且大大节约经销商的占用资金。对经销商来说，铁运占用资金是汽运的三倍或三倍以上，因为货到付款，而货物一部分在火车站的仓库里，一部分在从火车站到经销商仓库的货车上，一部分在经销商的仓库里。对企业来讲，物流不能对市场作出快速反应，订单的处理时间和货款的确认时间长，订单满足率低，计划变动性大，而且这种现象在旺季的时候有一个放大的效应。表现在通路上就是服务质量低。而汽车运输的话可以一步到位，表现在服务上就会很及时，经销商不但节省了大笔资金，而且认为通路服务及时，提高了经销商的资金周转次数。对于经销商来说，资本是利润之源，给他腾出资金就是给了他利润，提高周转次数又给他带来了更多利润，上上下下差距就拉大了很多。
还有一个更关键的问题，就是通路的物流成本与通路效率问题。铁路运输企业的通路成本要低得多，因为他把货送到终点站就可以了，但配送的费用得由代理商承担。汽运企业虽然要承担很高的通路成本，但是通路效率高了，周转快了，服务价值增加了，对于通路的稳定性大有裨益，绝对是利大于弊。那么，农夫山泉为什么不采用汽运呢？问题的根本原因就在这里！农夫山泉为什么不采用更便捷的汽运，不是不愿意，而是不能！因为农夫山泉的生产基地在全国分布很不均衡，农夫山泉的水源在全国目前也只有3个，远距离运输只好依靠铁路，因长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大；而娃哈哈的基地分布均匀、密集，运输半径小，所以他可以采用汽运，大大提高了他的通路竞争力。养生堂为什么采用高价的产品策略，一方面是走差异化路线的需要，一方面也是用高价产品给自己和渠道客户弥补利润的不足，用产品和策划优势来弥补渠道劣势。
从养生堂成立之日起，通路就成为其心病之一。而在很多人看来，农夫山泉能走多远决定于他的通路，因为这是他的短板。这是未来一定要解决的，因为隐患已经很多。农夫的产品、广告、策划都是行业里的佼佼者，但在经典的4P营销中，还有一个不易为人看透的通路环节，如果想营销尽善尽美，那就得炼好腿功。
正如宗庆后在评价此事时说：
现代企业无神化，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常道和平常心。
宗庆后并不是不懂概念的炒作，但正如从能赚大钱的保健品市场抽身而退进入果奶市场一样，宗庆后做企业不求短时的炒作和暴利，而追求一种能把企业做大、做强的“道”：
高手博弈，并不在乎一城一地的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是大道。当别人忙着抢地盘的时候，娃哈哈却在不紧不慢地沿着原来的大道加紧布局，以守为攻。
很多专业人员在研究娃哈哈高速成长时发现，其实，单纯从某个营销要素来看，娃哈哈并不占有明显的优势，怎会有如此之高的增长？的确，娃哈哈的高速成长并非当年努力的结果，而是来自于多年广告效果的累积、网络建设和控制，以及充分享受行业成长的成果。从消费者角度分析，娃哈哈水市场份额高居第一的原因在于，消费者心目中形成了这样的认知：娃哈哈水是名牌，品质不错，价格便宜，购买方便。这种认知虽然无助于品牌形象的提升，但由于瓶装水是一种高消费频率、低关心度、低价值的即食型产品，这样的认知反而最有助于购买决策的作出，最终有助于销量的提升。
其实，不但在水战发生的2000年，自1996年起，连续8年，娃哈哈水已高居第一品牌之位，成为水业的最大赢家。