在宗庆后的案头，每一天都有来自市场一线关于竞争对手的报告，尤其是对手关于渠道争夺和终端促销的报告。这些报告以及亲临一线的认知和感受，就成为宗庆后决策娃哈哈的第一手情报资料。
由于娃哈哈在饮料领域处于领导者的地位，众多一线品牌及二线品牌就形成了一个没有结盟的战略同盟者，对娃哈哈进行跟踪、堵截和面对面赤手搏击。
在中国当前的饮料市场上，还没有一家本土企业可以通过品牌价值建立绝对营销优势。同样，由于饮料产品技术创新在产品综合价值中所占比重也较低，通过技术创新建立营销优势可以赢得暂时的优势，不可能赢得永久优势。因为技术也是不断进步的。
要想成为领跑者，就要在两个方面下工夫：一是生产的成本，一是营销的成本。
宗庆后认为，作为领导者的娃哈哈防御其他企业跟随的主要手段是建立可比成本的优势。通过规模生产降低成本已成为共识，中国所有饮料企业都在追求低成本生产，只是谁做得更好的问题。而营销的成本则因为企业的不同、运作方式的不同、理念的不同而产生了巨大的差异。
娃哈哈从不轻易打价格战，可是从进入某一市场第一天起，我们就作好了价格决胜的准备。
如何在营销策略上应对竞争者，对此，宗庆后有一个形象的比喻：弹钢琴。
在对手用低价格冲击渠道和市场时，娃哈哈并不与之进行针锋相对的价格战。因为在通路上的价格是由生产的成本决定的。一个企业如果产量跟不上、规模上不去，很难进行持久的价格战。这就是娃哈哈处之泰然的原因，因为娃哈哈的利润空间比对手大。
不与对手交锋是一种以退为进的策略，因为娃哈哈也用这种策略攻击过对手。对手用这种低价方式进攻，很可能是用它的非主流产品攻击你的主流产品，你一反击，就落入了它的陷阱。
如果对手用主流产品来攻击你的非主流产品，由于你的力量太小，正面反击也达不到鱼死网破的地步，反而可能伤及自身。
娃哈哈通过做大产品线来进行侧翼进攻，通过广告和品牌推广，在同类型的别的产品上进行大力推导。当对手在抢得一定市场、实力耗尽并不得不提高一定的价格来保证利润时，娃哈哈突然发动迅猛的反击，加大促销力点降低产品价格，迅速掌握市场的主动权和控制权。
如此一来一往，一收一放，正如一个人只有在不同的琴键上收放自如才能弹出美妙的音乐。
营销的实力来自于企业的综合实力。一个年产值1亿元的企业与年产值200亿美元的可口可乐去做正面对抗是不现实的，即使像娃哈哈达到100亿元的年产值，与口可乐相比也还是小学生，所以面对市场一个企业采取什么样的营销策略，一定要考虑竞争对手的因素。
在宗庆后看来，目前中国饮料市场还处于布局阶段，“价格战”将是未来企业竞争的胜负手，一旦大规模的价格战爆发，就是市场重新洗牌的时候。
不同的市场地位，决定企业采取不同的价格策略。
娃哈哈作为领跑者必须牢牢建立可比成本优势，才能在营销战中占据主动。
可以想像，随着营销战的深入，将来的战斗必将更加“惨烈”，而谁更善于在这场战斗中长远谋划、建立有效的战略战术，谁就能弹奏出最雄壮的乐曲。