对于娃哈哈所采取的这种“以通路为平台、中央集权、统一营销”的企业经营模式，正如娃哈哈每次推出一种新产品一样，有的叫好，有的怀疑。综合起来，业内主要有三种主流意见：
一种认为这种组织结构最大限度地实现了企业的高效运转，其他任何一种模式都不能与之相比。
一种认为这种组织结构以通路为平台的思想忽略了品牌的价值，而品牌最终是决定企业基业长青的重要影响因素。
一种认为这种组织结构不能使企业的管理职能细化，而细化，或者说管理重心下移是当代企业发展的主要趋势。体现在具体业务上，它面临如何解决两个重要问题：一是大一统的管理在多大程度上可以实现“精细化到每个员工和零售终端”，一是在营销上它的触角式的作战半径究竟有多大，它的渗透力究竟有多强。
最合适的就是最好的。任何营销模式都与其企业现状及市场形态有关，变化是必然的，突破模式、创新体制是企业成长的必经之路。娃哈哈的营销模式的衍变并不“听从”于理论的论证，而取决于发展的需要。
也就是说，对应娃哈哈现在的发展阶段，这一模式是最合适的。这符合宗庆后一贯强调的实用主义思路。
在中国饮料市场，两乐、台资系与娃哈哈三分天下，而三大军团作战的模式迥然不同，正好代表了三种发展思路。
可口可乐、百事可乐由于不是在本土作战，所以它们在全球的一个主要运作模式是“特许经营”，其主要内容是由企业掌握品牌及核心产品浓缩液，然后与当地企业合资建立工厂，由各分公司在划定的区域内完成生产和销售。它是一种以“品牌运作”为主导思想的企业运作模式。
而康师傅、统一则是根据产品的分类来进行产品的生产、品牌运作和营销。如康师傅方便面由顶益负责、饮料由顶津负责、饼干由顶园负责，它们同属一个集团，虽有一定的重合但主体上各自进行各自产品的生产和销售。统一也同样如此，由母公司统一企业授权饮品公司生产饮料、授权食品公司生产方便面。这是一种以“产品”为主导思想的企业运作模式。
娃哈哈则是根据通路设计将所有产品由公司统一进行生产和销售，所有产品都放在一个通路系统内，产品生产和采购根据销售计划统一调拨，这是一种以“通路”为主导思想的企业运作模式。
可口可乐的品牌运营模式是多年实践的结果。在海外经营方面，可口可乐自始至终坚持“少投入多产出”的信念和在这一信念支配下的对外投资方式，利用他人的资源，拓展可口可乐的市场和品牌，既能较好地躲避投资风险，又能实现以最小的投入获得最佳的利益，并最快地拓展市场。
目前可口可乐在中国有三大合作伙伴：太古集团、嘉里饮料集团、中国粮油食品进出口公司。二十多年来，可口可乐公司在中国的投资累计达11亿美元之巨，是仅次于通用、摩托罗拉的美国在华第三大投资商。可口可乐公司大举进攻中国市场，给中国市场带来巨大影响力。它与中国企业在中国市场中共同发展、壮大，但更多的是给中国企业带来了值得学习的经验。其中对中国饮料业影响最大的是其“集中生产主剂，分散灌装饮料”的技术开发转让方式和企业的经营模式。
“集中生产主剂”，就是由饮料公司的少数甚至一家专业工厂生产饮料所需主剂，保证主剂的质量稳定、标准统一。主剂是饮料的主要成分，是饮料味道好坏的决定因素。可口可乐公司配制可口可乐的原料包括水、糖、二氧化碳和主剂。主剂在原料中比例极小，却是可口可乐风靡全球的秘密所在。
“分散灌装饮料”，就是饮料公司通过特许灌装制度允许分布在各地的灌装厂使用主剂生产饮料，这种经营模式有利于饮料产品质量稳定统一，简化灌装厂工作，减少研制新产品的费用，有利于统一使用品牌开拓市场，尽快取得经济效益。
“集中生产主剂，分散灌装饮料”既是一种饮料生产技术开发、转让的方式，也是一种饮料企业低成本扩张的经营模式。连接“主剂”所有者与“灌装”经营者的是特许经营权的转让。运用这种经营模式，饮料企业有可能在很短的时间里用比较少的投入迅速扩张自己的经营规模。从技术上上讲，由于饮料关键配方集中生产统一把关，有可能使企业在经营扩张时质量得到保证，从而创造名牌，进一步扩大市场份额。
在营销战略上，由总部执行市场协调、人事安排以及投资决策，而营销则采取分而治之的方法，实行明确划分区域、各自为战的策略。这种策略的优势是极大地降低生产成本、运输成本和人力资源成本，把生产就地消化，从而把总部的精力从繁琐的工作中解放出来，专心致志于品牌推广和品牌传播。
这种技术开发转让方式和企业经营模式使可口可乐在中国饮料市场所向披靡，给中国饮料行业带来了极大的震动。
可口可乐在中国采用从沿海到内陆、从城市到乡村、从中高档消费者到每一个消费者的顺序开发市场、建立灌装厂。每个省的可口可乐瓶装厂负责本省区域内的市场销售，每一装瓶厂，就是每一个饮料市场销售、物流、广告、信息中心，发挥着巨大的能量作用，无不让每一个当地同类饮料品牌及厂家感到巨大的压力和无奈。可口可乐与当地有效的合作方式，使可口可乐由外来的“强龙”变成了本土的“地头蛇”。
康师傅和统一都属于从食品业半路杀入饮料业，得益于在方便面市场上的品牌口碑，它们将已有的品牌延伸到饮料业，针对饮料市场进行专门的产品研发、生产和销售。这种模式的优势是各类产品互相呼应、品牌影响力得以提升，并且由专人专心做一个产品，避免了精力分散。
娃哈哈就是在避免两乐系及台资系的缺点之后建立起自己的优势。两乐系模式由于采取独立营销的模式，在通路上不容易整合，而娃哈哈恰恰可以利用局部的优势在某一方面突破两乐系的重围，非常可乐的成功就证明了这一点。同样，台资系的弱点也在于资源力量的整体整合上，作战战线过长，机构重叠，没有娃哈哈迅捷和灵活。
其实不难看出，三种体制皆因人而异、因地而异、因时而异。可口可乐把生产和销售权委托给各合资厂，得益于一百年来可口可乐在品牌上的浸淫，而这种分散出击的方式最大限度地细分了区域市场，每一家分公司在各自区域内精心构造自己的网络，对于终端的控制力是三者中最强的。它的弊端就在于总部对各分公司和各区域内的经销商由于管理的距离太长而不易控制。娃哈哈在最大限度上控制住了经销商，但由于各经销商并非娃哈哈自建，在终端市场尤其是城市终端市场控制力较弱。康统一方面采取娃哈哈的统一生产的方式，一方面学习可口可乐在终端加入力度，在全国各地设立自己的营业所的同时，又管理一大批分销商，这种模式需要大规模资金投入，并需要管理一支庞大的员工队伍。
中国很多本土企业采用销售分公司＋经销商的混合渠道模式，销售分公司的主要任务是与经销商打交道，经销商的选择随意性也比较大，而且网络覆盖率一般只延伸到二批。如健力宝公司在变旗之前曾发生过一个经销商要接待4位健力宝销售人员（即橙蜜饮料销售人员、柠蜜饮料销售人员、TP包装饮料销售人员和果汁及水销售人员）的现象，或者一个城市有4个正宗的健力宝经销商，零售店或二批要想进全健力宝产品得跑4个地方等不合理现象。
在组织功能上，很多企业的销售分公司就是一个部门齐全的小一号的母公司。每个城市都做一些户外广告及促销活动；每个分公司得配置齐全：仓库、车辆、办公室、电话传真手机电脑复印机以及销售人员、促销人员、司机、仓库管理员等，费用消耗巨大。所有这些都需要有雄厚的资金和较快的资金周转作为支撑，否则一着不慎满盘皆输。战线拉得过长，必将四面受敌，补给困难；庞大的销售体系和日常事物也给管理者带来很大的压力，难免顾此失彼。
而娃哈哈则是捏紧拳头以经销商为主体，由自然流动变为可控制性流动，力是向一个地方使力；不耍花拳绣腿，更不频频出手，以免用力过度伤身子、伤元气。
在目前阶段下采取的这种组织结构，使娃哈哈收拢指头形成了聚焦的力量，宗庆后将之称之为“大与小的辩证法”。
对可口可乐来说，娃哈哈是小，可口可乐是大，但是在某个区域市场或新市场，娃哈哈的兵力相对集中，所以娃哈哈是大，可口可乐是小。
对于地方杂牌军来说，娃哈哈是无穷大，杂牌军是无穷小。因为娃哈哈可以动用全国的资源与你在一个地方展开较量。
宗庆后也承认，这种企业运作模式最大的弊端在于品牌的力量没有机会得到有效释放。由于企业精力主要放在通路上，所以品牌建设大都通过“广告”来执行，这也是为什么目前娃哈哈广告投放量极其巨大的深层原因，对此，宗庆后有一个阶梯性的品牌运作计划：
第一步，“在动态竞争的环境中，使品牌策略与竞争机制相结合，以盈利为品牌运作的主要目的。”
第二步，“品牌资产的建立是一个长期过程，娃哈哈要变成强势品牌需要持久投入。但这是以市场持久发展为前提。”
第三步，“逐步确立娃哈哈品牌的核心价值观，在娃哈哈品牌中注入文化的因素。”
第四步，“从五千年中华历史中挖掘品牌的内涵，与消费者进行民族文化的品牌沟通”。
第五步，“确立以民族文化为内涵，以健康快乐为代表形象的品牌形象。”
品牌的内涵是一个动态的发展的过程，我们应该看到跨国公司是在走了几十年上百年之后才有了今天的内涵。对应于企业不同的发展阶段，企业应该采取不同的品牌策略。
当前，娃哈哈正处于品牌资产的长期积累过程中，由于企业所处的竞争环境变化极快，品牌的价值是不确定的，因为你还没有走到强势品牌的地步，所以运用“最好的就是最合适的”原则，这种企业运作模式是当前娃哈哈最好的选择。