管理三阶段(1)
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如果不是实地所见，很难想像像娃哈哈这样的大型集团企业只有宗庆后一位总经理，全公司没有一位副总经理，12个职能部门以及各子公司都直接向总经理负责。的确，比起其他国有企业的老板来说，宗庆后的权力要大得多。走进娃哈哈公司，你会看不到许多国有企业的普遍存在的那种官员繁荣景象：大小班子五六套、厂级干部十几个、大小科室几十个、管理干部几百名。宗庆后从办厂开始就摒弃了这种“大而全、小而全”用人多、效率低的经营模式，实行具有自身特点的管理体制和决策机制，其核心就是“集中管理”。加强社会化协作，总经理负责制，下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。党、政、工关系协调，所谓的核心、中心之争不攻自破。部门经理对总经理负责，属于部门职责、权力范围内的事、部门经理说了算，涉及企业长远决策、内部分配等大事，由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发，从研制到投入市场，平均周期仅一个月，近两年来，娃哈哈的投资决策失误少，主要原因也在于身在市场、随时适应市场，再加上决策灵活自主，使企业在每一次市场风波面前能化险为夷，转危为安。
娃哈哈如何实现有效管理？宗庆后提出了“管理创新三阶段”论：
娃哈哈管理创新经历了三个阶段，第一个阶段的时候还是我们处在计划经济当中我们诞生的企业，本身我们是市场经济的产物。因为国家是没有投资的，是小型的企业，那时候是计划外的企业。应该说当时计划经济的时候，我们是领导体制的改革，当时我们是总经理负责制，一个人说了算，这样使得我们反应比较快，所以我们第一步取得了成功。企业规模大了以后，一个人管不了了，第二我们采取分级授权制度，现在规模更大了，而且分级授权制度也不行了，所以我们正在搞流程再造，依法治厂。所以我想对于企业创新也好，管理创新也好，应该能够永远领先人家半步，根据自己企业实际情况来做企业。
宗庆后所说的第一个阶段，就是宗庆后的个人英雄主义阶段。也就是“有为”的阶段。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起起早贪黑地干，也是娃哈哈大家庭形成的时代。我们可以想像得到那是一个什么样的时代，娃哈哈凭借着儿童营养液、AD钙奶等产品驰骋天下，这一时期，也是宗庆后个人威权彻底建立起来的时期。
由于娃哈哈的迅速扩张和成长，培养了大批忠实的员工和经销商，他们开始把宗庆后神化，这种非同一般的忠诚，在很大程度上，基于宗庆后个人的领袖魅力。
这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。
而这一阶段的娃哈哈，就像很多人认为的那样，娃哈哈是：
1.抓住了某一个市场,或一些偶然的机会,比如政策上的倾斜;
2.依靠一个商业嗅觉敏锐的领导人,从而造就一个企业的一时辉煌;
3.利用市场转型,通过各种手段,造就暂时性的成就;
此时，娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时刻。宗庆后的管理创新，也进入第二个阶段。
这之后的娃哈哈，在宗庆后的领导下屡战屡胜，“宗氏兵法”开始名扬天下，“非常营销”成为饮料行业的标杆。娃哈哈靠战略领先创造优势，攀上中国食品饮料行业的宝座。我们会发现娃哈哈的每一个产品，都不是先吃螃蟹，但在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，当娃哈哈出现充裕的现金流和优美的企业增长曲线时，不断惹来企业界对其神话的追逐。
对于这一时期，宗庆后也是颇为得意的。他甚至对《经济观察报》记者说，如果让他参与“中国最受尊敬企业”的评选，他会投娃哈哈一票！
我当然会投娃哈哈一票，因为作为娃哈哈人，都希望娃哈哈成为“中国最受尊敬的企业”，我们也确实为这个光荣的称号在不懈地努力。娃哈哈在科技进步、信用、质量管理、公益事业、经济效益等方面，都分别获得过国家级的评定和奖励；中国食品工业科技进步优秀企业；获得过中国企业管理杰出贡献奖、全国质量管理先进企业；全国信誉卓著企业、重合同守信用企业；国务院５２０家重点工业企业；中国饮料行业的龙头企业；全国对口支援三峡工程移民工作先进单位；１５年公益事业捐赠１．５亿元人民币；连续５年效益最佳企业。我完全有信心给自己的公司投上“中国最受尊敬企业”的一票。
在第三阶段，宗庆后要解决的管理命题有以下几点：
1.建立有自己特色的企业文化;
2.建立一套有效的机制:团体决策但又需高效运作;
3.充分以市场来作为企业导向(如果可能的话,国际市场也应予以考虑),结合自身的具体情况,从不停息改革;
4从资本层面运作企业。
宗庆后在此阶段完成了娃哈哈的几大管理创新：一是改变企业资本结构，重组企业股权，与法国达能合资；一是逐渐形成联销体营销网络，建立以通路为平台的企业运作模式，而这一阶段最重要的管理变革，就是宗庆后与时俱进进行管理分层授权，以适应企业做大做强的形势。
所谓分层授权就是建立企业完整的制度体系，并通过制度将管理权和决策权下放，建立企业决策层的领导团队和管理团队。
在娃哈哈集团的管理和决策层，有几名下象棋的“高手”，他们说，集团经营成功，最重要的是人力(人才)，而个人的能力有大小之分、长短之别，个人也都有其局限性，这就特别像象棋中的棋子，我们的工作就是“摆兵布阵”，努力把每个棋子摆到最佳位置上去。宗庆后形象地说：“用人就像下象棋，车往右一走，棋可能就输，往左一摆，就能赢了。同样一个子儿，放对位置才能发挥能力。”宗庆后开始从企业的具体事务中抽出身来，不再过问具体琐事，他不喜欢整天在办公室里签署多如雪片的发票，他放权给其他人专办，只要不违反集团规定程序和招标报批界限就行，他认为，老总如果整天把精力耗费在发票上(包括迎来送往，吃喝上)，还有时间去思考集团的发展大事吗？他幽默地说：
具体事，我如果做错了，连批评别人都没有资格，让别人去做，我还保留着批评的权利呢。再说，要把一个企业搞好，光靠老总一个人绝对不行，但如果要想把一个企业搞坏搞垮，有老总一个人就够了。
宗庆后一年200天跑市场曾经成为一个神话，宗庆后的观念在第二阶段的后期也开始发生变化。
娃哈哈的营销网络逐渐实行了分级授权，总部也会对权责的到位进行考核。但跑市场还是我少不了的事，再有效的网络管理，也不能代替我在市场一线得到的直观认识。不过授权管理完善后，我跑市场会按照销售季节跑，而不是常年跑。到了那个时候，我跑市场的时间可能会少于200天了。