渠道深耕及三得利的深度分销（6）
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在实践过程中，深度分销必须要求通路扁平化，通路中只有分销商和终端商。分销商包括厂家按“1+1”（办事处+经销商）通路要求所选择的总经销商即一级分销商以及按“片区分销制”、“小区域独家代理制”的原则所划定的零售配送商即二级分销商。
深度分销操作系统的核心就是“盘中盘”，小盘里的网点由制造商和总经销商共同掌控，大盘里的网点由各个二级分销商布控。小盘是核心，大盘由小盘来驱动。大小盘环环相扣，步步紧逼，稳扎稳打，分阶段、有步骤地滚动执行。
优秀的深度分销模式就是要将分销链上制造商、一二级分销商、核心零售商变成分销利益共同体，去赢得整个市场竞争的优势。
在快消品行业，宝洁已经赢得了战略先机，通过艰苦的磨合，催生了宝洁分销商的快速成长，在全国大部分区域市场完成了“宝洁分销商2005计划”的战略布局。
误区之二：深度分销等同于终端直销，直接向零售终端铺货
随着零售业态的兴起，做终端的呼声一浪高过一浪。在商超、卖场、酒店的强压下，不做终端似乎只能束手就擒、坐以待毙了。
在这种竞争态势下，21世纪之初，在酒业刚刚兴起的深度分销模式，也给一些企业的实际操作带来了迷惑，走向了误区，把深度分销做成了终端直销，所有的终端铺货工作都由“我”一个人来干。
其结果导致了市场交易成本、销售费用大幅度增长，人员组织结构庞大而芜杂，对人、财、物的综合管理能力和监督能力达不到要求，市场动荡不安、销量起伏不定。
笔者以为，走出深度分销误区，改变当下“一窝蜂”似的直接由“我”做终端的传统做法，改变那种“全线出击，四面开花，御敌于国门之外，以碉堡对碉堡，以阵地对阵地”式的销售费用极大的终端直销的做法，就要把更多的精力、人力、财力用来关注和管理分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地指导分销商、控制分销商对终端实施精耕细作工程。
社会分工就意味着社会进步，合理有序的社会分工必然促进网络生产力的提高。
深度分销关键在于分销，也就是二级分销商帮你做终端，即如俗语所说的那样：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，事情由大家来做，在其所负责的小区域市场，按照厂家要求，做到五个分销到位——
1网点分销。根据其能力实力，控制多少终端网点，商超多少家、酒店多少家、便民店多少家，尽量挖掘其潜力，达到厂家所要求的网点分销目标。
2品种分销。主销一个拳头产品，带动2-3个辅助性产品，尽可能要求每个分销商挖掘其所辖的每一个终端网点的陈列面，占据有利空间，凸显品牌整体效果。
3人员分销。分两个层次，第一个层次规定每个分销商跑店理货人员所负责的终端网点数，每周的拜访频次；第二个层次规定总经销商即一级分销商的业务人员每周的拜访频次和拜访重点和终端巡查的内容。
4推广费用的分销。要使整个通路高效地运转、有活力，关键做到通路利益的合理分配、通路推广费用合理地分销下去。
5渠道信息的分销。也就是各个渠道之间存货信息、竞品信息、促销信息的共享。
总之，做好终端，是在深度分销理念下做好终端；掌控终端，是在优化客户关系价值链基础上掌控终端。厂商齐心协力，实施滚动式开发与培育市场，最后取得市场综合竞争优势。
误区之三：有了深度分销，经销商真的不那么重要
操作娴熟的深度分销系统，能使制造商在一个区域市场真正掌握以客户管理为内核的销售网络系统。客户管理内容包括客户通路管理、客户人员培训管理、客户促销信息管理、客户下游分销商管理、客户销售费用分析管理等等。
由于掌握了全面、系统和专业的市场网络管理体系，在这种情况下，制造商就不易受经销商的控制。
但是，厂商关系的这种动态平衡，并不等于说经销商真的不那么重要了。相反，经销商的作用一日不可忽视。有着可口可乐从业背景的现任健力宝营销总监蒋兴洲的观点就很有代表性：摒弃经销商的时代远未到来，更加友善地笼络经销商则正逢其时。
笔者以为，中国市场千变万化，社会关系营销资源区域性特别强，一句俗语“甲地好使，乙地就不好使”则很形象地说明了地域文化的本质。
经销商在一定的区域市场内，具有得天时、集地利、聚人和的优势，作为一个“外来者”——企业主在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面与经销商相比，很难有本质上的超越。