保持“温和式的向上管理”
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因为来自不同的产业、部门或企业文化，所以空降主管与员工之间容易产生一些差异。一开始员工不了解新任主管的要求、个性，所以建议员工采取“温和式向上管理”的方式来与新主管相处。温和式的向上管理就是先把自己专业上该达成的水准做到，然后在慢慢与新主管相处的过程中，了解他的个性与要求，培养双方工作的默契。身为员工的你，切忌一味地揣摩上司，这样会让自己工作得很辛苦。自己有多少能耐、极限到哪，都应该让新主管了解。不要为了求表现而每件事情都是“好！没问题。(Yes， I can do)”，这样会导致新主管与员工认知上的差距，甚至新主管还不领情。
假如自己是内部资深员工，应该是既定接替主管的人选，却没有得到公司的提拔，心情低落在所难免，但还是要保持风度与空降主管相处。因为同事之间眼睛是雪亮的，诚心地协助新主管，反而会让公司高层刮目相看。而自己也要检讨公司为何会从外部找寻新主管？这通常是自己的团对内部出现了盲点而不自知，这可以藉由与新主管的互动中，学习别人的优点改进自己的缺点，让自己在职场中保持进步。
不只员工要适应空降主管，空降的新主管也要有一套带领员工的方法，让自己与员工的摩擦期减到最短(最好在一个月内)，快速建立主管与员工之间的默契。
如何与主管谈调职？在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么的长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？”
天生我才必有用，每人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。裁员、购并盛行，人力面临不断地重组，在淘汰赛中NC164免于难的人，舞台的调整也就成了一个必须要面对的问题。在组织调整时最常面对的，就是在公司内部的调职。内部调职大致可以分为以下两种情况。
被迫调职
当主管主动要求你调任其他部门，千万不要找无关紧要的藉口来搪塞，不但不能说服主管，反倒使主管认为你的工作态度不佳。如果是因为兴趣不合，不想调职，可以跟主管表明自己没有兴趣和专业背景，难以发挥专长。不想远离家庭也是员工不愿调职的主要原因。事实上，每个人的价值观不同，有人事业心重，有人重视家庭，要先了解自己是偏向事业还是家庭，再分析调职和不调职的利弊。等到做了决定后，再和主管谈，因为你愈是表现得摇摆不定，就愈难说服你的主管。不过，在拒绝调职前，要先有心理准备，你不愿配合这次机会，下次就很难要主管优先考虑你。即使你心意已决，和主管谈调职时，态度也一定要和缓，但可以和主管多谈几次，二、三次都不嫌多。这么一来，既不会撕破脸，又能让主管感受到你是认真的、坚决的，一旦主管体认到你无心调职，就不会再花力气强求了。
不过，在和主管谈之前，一定要先搞清楚状况，主管坚持要你离职，也可能是你绩效不佳。
这时，如果你仍然想留在原部门，唯一的办法是向主管恳求，提出保证，承诺在期限之内改善绩效。转调到别的部门重新开始，也可能是工作生涯的突破，有很多人绩效不佳，只是因为和主管不对盘，调到其他部门后，反而表现得很好。
主动提出调职
另一种情况是员工想换部门磨炼，学习新的专业，主管却不肯放人。主管不放人通常是因为不放心，怕你走后没有人能接手。要尽可能向主管详细说明，会把工作交代清楚才离开，有问题时，也可以随时提供咨询和协助，或者更进一步把标准作业程序做出来，让接手的人一目了然。最好的方法是培养其他同事，教完全部的工作内容，主管就没有理由不放人了。
你可以从员工的角度向主管分析，乐于培育后进的好主管，才会受下属好评，未来也能吸引更多优秀的人才投效。况且，人事不轮替还会打击部门同事的士气，认为再怎么努力也升迁无望。也可对主管解释，未来合作的机会仍多，你的调任还可以使他与其他部门的合作少层隔阂，多了一个人马在其他部门，也等于是势力的扩张。要是好说歹说还是没用，你只能找有影响力的其他主管或人力资源部门帮腔了。不过，人资部门虽然可能支持部门轮调的公司政策，也有可能赞成主管的意见，最好先彻底沟通，了解人资部门的想法，免得白忙一场。
不论是想调职不能调、或是被迫调职，如果主管坚持己见，员工又不愿妥协，通常员工只有离开公司一途。
其实，个人最大的筹码还是工作能力，你愈有实力、愈有价值，公司就愈不敢强迫你，协商的空间也就愈大。就算和主管谈不拢，也能有信心地离职，找到适合自己发挥的空间。