没有最好的，只有最适合的
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1997年，英国现任首相布莱尔代表已经在野20年的英国工党赢得大选后，不断有人问布莱尔 这样一个问题：为什么在一代人的时间里英国工党一直在野？布莱尔则总是用一句话回答： “很简单，世界变了，而工党没变。”
20世纪50年代初，以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规 模经济”的真谛，全世界的企业家朝圣样汇集到美国底特律，再把这种最先进的生产模式带 回自 己的国家。那真是一个“大规模生产模式”放之四海而皆准的时代。就是在这样的情况下， 丰田汽车与创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同，他得出的结论是：“大规模 生产模式”不适用于日本，福特的生产体制还有改进的可能。丰田英二和在生产制造方面富 有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加 强供应链管理”、“实现零库存”等，最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式” 。实际上，丰田汽车区别于其他汽车企业的，不是生产什么汽车，而是生产汽车的方式。正 是这种改变了的“福特模式”，使丰田汽车行销全球。今天，丰田与福特已是两家难分伯仲 的 企业了。在我们的企业家队伍中有种不好的现象“崇洋”，而且是非常盲目的。这两年，许 多 企业家甚至把《杰克?韦尔奇传》和《谁说大家不能跳舞》(IBM前总裁郭士纳传记)当成教 科书来读，用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果自然可知。
现代企业本质上是人类经济活动中的一种组织形态。现代企业管理一百年来每个突破性理论 的出现，一方面是企业管理实践的总结，另一方面又必然会指导造就出具有代表性的“企业 王 国”。企业管理理论的使命就是如何使企业更好地生存，更有竞争力地发展。我甚至以为， 现代企业管理的百年发展史，就是研究企业如何适应环境、适应消费者，不断调整自己，以 达 到更好生存发展的历史。1911年泰勒提出了科学管理，随后有了福特汽车的流水线，使美国 汽车成本下降到每台500美元以下，对整个汽车工业起到了很大的推动作用。
企业管理本质上也是一种文化。如果说基督教文化中的新教理论奠定了欧美资本主义精神和 物质的世界，我们看到，受儒家文化和佛教文化影响的日本企业，同样也曾引领世界 经济潮 流。20世纪80年代，全世界都在推行日本的全面质量管理，因为它把原来的“X”理论—— “人之初性本恶”，变成“Y”理论——“人之初性本善”。日本企业的团队精神和全面质 量管理风靡世界。
市场经济的法则之一，是资源的市场化配置。这种配置，是资源从效率低、没有效率的地方 向 高效率和能产生效率的地方流动。社会资源的这种流动造成了企业的兴盛或死亡， 从这个角度来说，企业的死亡是市场资源优化配置的方式。但这就如同人类生命一样，死亡 是必然的，这是生命新陈代谢的自然法则。但生命的平均寿命与预期，则是生命质量和 文明的标志。
任何企业都希望生存，但企业是需要在成长中生存的，这种成长包含了企业规模的扩大和企 业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织，“做大(企业规模) ”和“做强(企业竞争力)”是企业目标的外在形式，但绝不应该成为企业成长的终极 目标。这种一方面具有需求，另一方 面又具有可能的现象，构成了矛盾的两面体。因为在实践中，世界上最终生存下来的企业既 不是最“大”的企业，更不是所谓最“强”的企业，而是那些“适应”了社会的企业。在关 乎生存问题上，企业的“大”与“强”是相对的，适应则是绝对的。
企业组织形态的发展，是人类与自然相互适应的工业化生产的过程。与这种过程伴生的 ，是企业管理理论的产生与发展。但在一百余年中，没有一种理论可以解决企业成长中所有 的问题，没有一种理论是所谓“放之四海而皆准”的。倒是企业管理的实践，却一直在不断 探 索 、不断创新。这应了德国哲学家黑格尔的一句名言：生命之树常青，理论是灰色的。这也 告诉我们，世界上成功的管理经验和理论，没有一种可以完全解决中国企业的问题。
海尔的张瑞敏说：“日本、美国的管理方法要学习，但在实践中不能照搬，因为它们和中国 的现状不一样。这就需要你自己不断去探索，去发展，去改造。”
我们再来看看什么是格兰仕发展中的“合适就是最好”的模式。
格兰仕是个真正土生土长的民营企业，从弱小到强大，没有政府的补贴和优惠政策，经营者 对资本彻底负责。格兰仕是个真正国际化经营的跨国公司，主导产品占全球市场35%的份额 ， 与全球一百多家跨国公司达成合作；是真正超速发展的经营模式，主导产品三年做到全国第 一名(70%的市场份额)，六年做到全球第一名；是真正持续增长的绩优企业，按照国际标准 ， “持续增长”指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报(包括股票 价值和股息收入)高于资金成本。
格兰仕的前身桂洲羽绒制品厂是一家乡镇企业，主要业务是洗涤鹅鸭羽毛，供外销单位出口 。19 82年，梁庆德与港商及广东省畜产品进出口公司合资兴建华南毛纺厂，1983年建成投产，年 产量3000吨。1984年桂洲羽绒厂扩建为年产水洗羽绒600吨、产值达3000万元的大厂。1985 年至1986年，又先后与港商合资建成华丽服装公司，与美国商人合资建立华美实业公司，生 产的羽绒被和服装直接出口。1988年成立桂洲畜产品企业(集团)公司。1989年与港方合资 建成桂洲毛纺有限公司，1991年中外合资华诚染整厂有限公司建成投产。同时格兰仕牌羽绒 被、羽绒服装进入国内市场。1992年，格兰仕羽绒制品的销售收入为3000万元，整个企业的 产值达18亿元。1992年6月桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)公 司。
1991年，梁庆德先生在其羽绒制品在国内市场打开销路之时，看到了国内羽绒制品市场的前 景非常有限，于是决定寻找新的突破口，为此进行了一年多的市场调研。经过调查他发现， 在当时众多的家电产品中，惟有微波炉备受冷遇，而且品牌也多为外国品牌，市场容量非 常有限(约为50万台)。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品，使用率很低。绝 大多数人没有接受该产品，只当成可有可无的摆设，有些人根本没有听说过，加上价格较贵 ，因此，许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析，梁先生决定卖掉羽绒生产线引 进微波炉生产线。
严格地说，十年前格兰仕是跨行业“转身”，而不是多元化，现在是走专业化的集成之路。 更重要的是，格兰仕将自己的“转身”，放到了世界产业链中去考虑。
第一次，梁庆德敏锐地抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分 流的时机。第二次，20世纪90年代初，世界家电产业供应链网络开始向中国转移，不起眼的 微波炉也在这次大行情中寻找栖身之地。
大量“拿来”国外生产线。当国内企业为没有核心技术而苦恼时，格兰仕大胆提出要做“世 界 工厂”，将战略目标锁定在低附加值的长线型、成熟性产业，并迅猛做大、做强的战略规则 。在欧美等 发达国家，由于其劳动力成本高，要生产微波炉等低附加值产品，利润极低。格兰仕便充分 利用中国内地劳动力成本低的优势，大量“拿来”国外生产线，经过几年拼杀，一举成为全 球微波炉超级“巨无霸”。
我的朋友、《人民日报》经济记者朱建红称：“格兰仕的实践，本质上讲已追寻到了一条中 国 产业经济与世界接轨的通道，尽管这肯定不是惟一的出路模式。此乃格兰仕之最大价值所在 ，甚至 称它为开放的中国产业经济做出了历史贡献也不过分。”