企业领袖(2)
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我们说，格兰仕微波炉在中国市场的霸主地位，是由被业内人士称为“价格屠夫”、“玉面 杀手”的职业经理人格兰仕副总裁俞尧昌奠定的。但是，格兰仕的精神领袖则是“一个运筹 帷幄、决胜千里、充满睿智与谋略、忧国忧民、虚怀若谷的长者(见格兰仕《企业文化手册 》序言)”——梁庆德。
企业领袖有两层含义：一层是，企业领导人所领导的企业在这个行业中是相对的(世界、国 家、地区)行业领导者，否则，企业将无法生存；另一层含义是，企业内部必须要有本企业 自己的领袖，这是企业保持一致的重要手段。
任何一个人类组织的生存和成长都需要有自己的领袖——精神的和行政的。
当然，人类组织在生存成长过程中不是每个阶段都会有组织领袖产生。组织领袖的产生是 组织成长的需要，更是组织生存环境使然，所谓“艰难困苦，玉汝于成”，所谓“时势造英 雄 ”讲的都是这个道理。
同样，在组织生存发展过程中，并不是每个阶段都需要领袖来领导。如同一个国家：国家的 缔造者、国家蓝图的绘制者、国家的构建者是政治领袖，而之后的总统、首相、内阁总理则 是职业政治家了。领袖是蓝图的描绘者，后者则更多的是具体蓝图的实施者。尽管蓝图的实 施者在实施过程中可以对蓝图的某个具体内容进行修改，但他始终不改“实施者”的地位。 企业领袖的产生，一般来说，是以企业产生了相对稳定的领导层、领导集体、领导 核心为前提的。每个 成功的企业都必然有个与之相匹配的领导核心，中外企业概莫能外！也只有这样， 才能保持企业高层的稳定。
在人类组织中，组织领袖的产生一般需要二十年左右时间。
研究中国近年来市场成功企业，还有个比较一致的结论：企业领袖在企业掌舵时间远远长于企业领导平均在位时间。
这在我们所选择的样本企业中非常突出：样本企业的企业家掌舵时间统计截止时间：20035 1企业名称企业设立现任掌舵者姓名现任掌舵者任现职务时间 1联想集团1984年柳传志1985年 2海尔集团1969年张瑞敏1984年 3长虹集团公司倪润峰1988年 4格兰仕公司1985年梁庆德1985年 5希望集团 6万通集团1991年冯仑1991年 7万向集团1969年鲁冠球1969年 8中国吉利集团1985年李书福1985年 9华为1988年任正非1988年 10万科企业1985年王石1985年 11力帆集团1986年尹明善1986年 12蒙牛乳业1999年牛根生1998年 13远大空调1992年张跃1992年 14COSCO1961年魏家福1998年 15中集集团1987年麦伯良1991年 16台湾宏碁1975年 17永和大王1998年 18顶新国际1945年台湾 19正泰企业集团1991年南存辉1991年 20浙江娃哈哈1987年宗庆后1987年 注：表中企业，如万向、吉利、力帆、方太等，企业掌舵领导人所掌企业沿革中 企业名称出现过变化，我们在统计掌舵时间上，还以原企业为计算基准。 从这个表格统计中我们能得到什么样的启示？
(1)这些企业家在位时间超过中国企业平均寿命两倍。2002年12月11日《北 京青年报》刊登了一篇《中国民营企业谁能进入世界500强？》的文章：一项针对中国企业成败案例的调查显示，中国企业平均寿命只有65～7岁 ，而民营企业 的寿命只有29岁。北京中关村的5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91 4％的企业已经烟消云散，生存超过8年的企业仅占总数的3％，而列居全球500强或与之相 当的跨国公司平均寿命大约在40～50岁之间。
而我们所选择作为案例的企业，企业掌舵者基本都是企业的创业者，他们平均在位时间已经 超过17年，这是中国企业平均寿命的两倍。这说明，正是因为他们，这个企业才能够做到今 天的成功。
他们是企业生存超过20年的基本保证。
(2)他们不是专家，却是企业的引领者。他们大多数不是企业目前所从事行 业的专家，但却是企业进入这个行业的决策者和引领者。
如果我们以这样的时间来计算的话，对样本企业中的这些企业家，你无论用什么词语表述， 他们都应该是中国企业领袖群体中杰出的一员。
当然，企业领袖不是政治领袖。企业领袖与政治领袖之间有许多不同，但也有基本相同的一 面。同政治领袖一样，我们不能用道德标准、英雄标准，甚至圣人标准来衡量他们。同 政治领袖一样，企业领袖也有个传承问题——这是我们在泛家族制一章中重点讨论过的 问题。
既然是组织的领袖，在传承上，应该是思想、使命等的传承。所以，一个清醒的企业领袖 ，要在企业建立和形成这样一种制度：无论企业家年龄有多大，哪怕只有30岁，为了企业组 织的成长和发展，他都要有挑选接班人的意识。成功的企业领袖有两个要素：第一是成就企 业；第二是退而不坠。换句话说，就是不因领袖的身退企业走向衰败。中国企业领袖“成就 企 业”没有问题，但少有“退而不坠”的。更多的企业领袖是一再沉溺于做一代英雄。
美国的通用、欧洲的雀巢、日本的三菱重工等一批跨越了百年的企业都形成了自己企业的一 整套 相对固定的企业家传承制度。在这些企业中，不是什么时间开始挑选企业接班人，而是每时 都在进行这项工作。
但遗憾的是，我们目前很多优秀企业和企业家却忽视了这一点。
在中国企业中，柳传志高明于其他企业的地方，是联想十年前就开始选择、培养接班人了。 大约在1992年，联想企业领袖柳传志开始考虑后柳传志时代联想领军人物。他选了两个，这 两个人是联想目前的少帅。万向企业集团的鲁冠球也在十年前考虑这个问题，这个准接班人 目前是万向的总裁——鲁冠球的儿子。
许多人在为今天的海尔担心，主要是看不出在张瑞敏之后有谁能掌管这个企业。而一个在身 后无人能掌管的组织，当期组织的领导人不能算是领袖，充其量只是个企业英雄罢了。
企业领袖应该是一种团体的行为，而不是个体所为。如果你想成为企业领袖，你需要倡导建 立一个可以持续生存、发展，具有国际竞争力的企业，而不是单单塑造个人形象。
一个组织最不稳定、最靠不住的，是高层的不确定，这种不确定对组织来说是可怕的，甚至 是灾难性的。摩托罗拉前总裁曾说：“我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导人的连 续性。我们总是尽心尽力挑选出一些久经考验的候补人，并实施最有效的培训计划。”
在华人企业家中有这样一种文化现象，即企业家比企业有名。很多企业领导人花大量金钱、 大量时间塑造个人形象而不是企业的竞争力。从社会角度说，他们个人非常有名，但消费者 并不知道它的企业究竟在干什么。
企业家应该具有领袖素质，否则就只能是企业中的职业经理人了。职业经理人是从商学院中 可以批量“生产制造”出来的。