企业即人，是说企业是一种组织，是一种集合。如果没有一种合作的氛围和文化，企业是不 可能长久的。对我们来讲，要卓越，就必须寻找一种融合人的机制和体制，寻找一种解决人 的问题的方法和途径。
沟通是一种途径。马斯洛认为，人的需求是分层次的：第一，是生存的需求。如维持生命所必须的空气、水、食物性等等。
第二，是安全的需求。
第三，是爱与被爱的需求。
第四，是尊重的需求——能获得自尊、受人尊重与肯定的需求。
第五，是自我实现的需求——能自我充分满足，实现自我、追求完美。
按照马斯洛的观点，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望尊重，希望人格与自身价 值被承认。
这是人类共同的特质。
在我们所选择的企业中，有些已经把这些基本的要素融入到了企业的日常行为文化之中。
例如，在联想企业文化手册中明确写道：亲情：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让 别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助，五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处 想 ，少盯住别人的 缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿 烂的微笑。
沟通是合作的基础。万科是中国第一批上市公司之一，难能可贵的是，这个公司连续19年保 持了增长。研究这个企业就不能不研究董事长王石先生，王先生说：我是个职业董事长，我 领 导万科的秘诀，就是不断地沟通——与投资人、股东、经理层和员工的沟通。企业家必须懂 得 运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作，拒绝沟通，也就意味着拒绝与别 人的合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通 的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与 信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命 令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。这样的管理者肯定难成大气候，难有大 作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥 其下属的积极性。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿 与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力 水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍做后盾。当 然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经 济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精 神忽略了，而正是这种精神——心甘情愿的合作态度——对企业的成效具有重要的影响。 沟通可以化解下属的抱怨情绪。许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍，一项调 查表明，员工中80%的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的。对于这种抱怨， 管理者绝不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无 法弥补的。另外，20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题，对这种抱怨，管理者要及时 与 员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。沟通在一定程度 上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。沟通不是推销，具备沟通意 识，才会有乐于与人沟通的积极意愿。态度积极热情，待人诚恳，是深入沟通的必要条件。 讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能使沟通真正发挥作用。局限于一定范围内的封闭式沟通 ，不是真正的沟通；自以为是的人，只说不听的人，压根儿就不想沟通。上下级之间有时会 产生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。从以上这些意义 上讲，沟通还可以产生凝聚力 。
企业即人的真谛是沟通。企业的管理和整合，管理观念更新是关键。对于企业管理来说，管 理的 主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。其中观念 整合是先导，所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。在这方面做得最为出色的是美国 通用电气公司，该公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公方式，即“门户开放” 政策， 随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论 是总经理还是一般员工，见面都是直呼其名，取消职务代称，没有尊卑之分。提倡互相尊重 ，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正 是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过了其他公司。
沟通是管理的真谛。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为 上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。良好的沟通能让员 工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的 责 任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能 化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。
晏子曰：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 ”一 个国家是这样，一个企业也如此。于是，自古以来，大凡智者都崇尚“知人善任”、“用人 不疑，疑人不用”、“惟才是举”、“量才录用”的方略。一些知名企业的用人之举， 确实令人钦佩，值得效仿和借鉴。
企业领袖、企业家、职业经理人和企业的中层主管，主要的精力和时间有相当一部分应该用 在与方方面面的谈判和沟通之上。对管理者们来说，内部和外部的谈判应该是一种生活方式 。每当利益或观念相异，各方 要互相依靠才有结果时，谈判的需求就出现了。谈判的本质是什么？实际上，谈判就是让他 人为了他们自己的原因按你的方法行事的艺术。
谈判的本质也是沟通。
企业内部有无沟通机制，标志是企业中的“三种人”有无发言机会和权利：第一是青年员工 ；第二是企业边缘分支机构的员工(远离总部，基层一线的员工)；第三是企业新进入者。 如果上述三种人都有发言机会，那么就可以证明这个企业内部沟通机制建立起来了 。
松下幸之助说过：10个人的时候，你走在最前面；100个人的时候，你走在中间；1000个人 的时候，你走在后面；10000个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助，也就是你的企业文化 理念必须做到“天人合一”。从这个意义上说，企业如果要从根本上解决自身的安全与发展 的问题，并希望在未来有一个大的发展的话，企业家必须具有人文关怀的意识和精神。
卡耐基在其《如何领导部属》一书中说：“不要批评、谴责或抱怨，要以诚实和真挚的态度 表示感谢，同时唤起别人的渴求。”
中远集团是个老国有企业，但在这个企业中，最有效的竞争优势是激励。他们的激励已经成 为一种制度，这个企业在世界各地有五千多个外国外雇员。这些人与中远国内员工一样都以 被 评上中远(COSCO)劳模为荣。