品质是什么(2)
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世界上无论是哪个著名品牌，如果首先在品质上不过硬，在质量上不稳定，不能给人以物有 所值和物超所值的服务，那是一天也做不下去的。在我们的市场上两次辉煌的，大概只有史 玉柱了。1991年他成立巨人公司，第二年即出台38层的珠海巨人大厦设计方案。1994年初， 巨人大厦一期工程破土，当年8月推出脑黄金。1996年，巨人大厦资金告急，1997年巨人大 厦停工，巨人集团名存实亡。2000年，史玉柱决定东山再起，但他依然沿用了过去的方式。 他公开宣称：只卖两年脑白金。果然，2002年12月，他高价转让脑白金，转而卖新的保健药 品。在脑白金上他赚了多少钱我们不可能知道，新产品前途如何也是一个未知数。但以我个 人见地，史玉柱这种赌市场的做法注定要遭遇失败。
J?P?摩根先生一百年前曾忠告美国企业家：骗子最终会被欺骗。被欺骗者，本身就有骗子 情结。
这句话有点刻薄，但却是真理。
多少企业的发展反复证明：企业是需要一点一滴来做的。
一个失德的企业和企业家，是没有市场前途的。
(二)品质是质量
著名管理学家戴明先生认为，质量无需惊人之举，但他是企业的生 命之源。他说：生命不息，对质量的追求不止。
质量是企业生存的永恒主题。
中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质 量 管理小组”(TQC)到今天的ISO9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的 都是质量问题。
“中国制造”始于20世纪80年代末，形成规模在90年代中期，但真正让世界感到震惊，已经 到了新世纪。中国制造的产品并不是今天忽然间推向全世界的，为什么过去的中国产品外国 企业不在意，而现在的中国产品却频频遭遇反倾销呢？其奥秘在于中国产品的质量，而不是 价格！2002年3月，美国《华尔街日报》曾经做过一个调查，结果发现，由于中国产品的质量越来 越好，在美国那些过分讲究的消费者心目中，作为次等商品的形象正逐渐消失。中国产品在 质量上的优化，大大压缩了国外竞争者的利润空间，这对他们的威胁要远比低价倾销要厉害 得多。
中国产品质量已经能够与世界上一些同类产品相媲美。
日本制造从起步到20世纪七八十年代，也经历了“质次价低”到“物美价廉”的飞跃。 企业管理理论的发展，是伴随着企业产品控制的发展的。一个没有了质量的企业和产品，注 定是要失败的。在海尔的发展历程中，有个耳熟能详的故事：青岛电冰箱厂新任厂长张瑞敏 带头把有质量缺陷的近百台冰箱砸掉，以此表示企业重视质量的决心。这差不多是海尔神话 中的第一个故事。它起码说明，质量是企业发展的第一个阶梯。
啤酒在中国既不是古老的行业也不是一个新行业。1980年，北京市郊的顺义县成立了一家小 啤酒厂——燕京啤酒厂。当时投资只有640万元，年设计生产能力1万吨。起初，这是一个不 被人看好的企业，因为北京已有两大名牌：北京啤酒和五星啤酒。但在几乎少有人注意的 情况下，燕京迅速成长起来。1980～1988年，产销量每年增加1万吨，完成了一个小型啤酒 厂向中型啤酒厂的过渡；1989～1993年，每年增加5万吨，完成了向大型啤酒厂的过渡；1 994～1997年，每年增加10万吨，完成了向大型啤酒企业集团的过渡；1998年以来，每年 增加20～30万吨，燕京进入了快速发展的第四个战略阶段。到2001年，燕京啤酒用两个 数字奠定了自己的地位：年产销“燕京”牌啤酒103万吨，是我国惟一跨过百万吨大关的单 一啤酒品牌；实现利润334亿元，在我国啤酒企业中是赢利最多的。
燕京靠什么呢？质量。
中远集团(COSCO)是世界上著名的航运公司，航运公司的产品是服务。1996年，COSCO首次 向所有员工推出质量意识培训项目。质量问题已经从一个专业问题变成整个公司关注的话题 ，质量意识已融入了日常工作，使之成为了公司内每个部门和员工的目标。他们对“以服 务质量求 卓越”的始终如一的坚持，成为目前世界上具有竞争实力的航运公司之一，成为了中国企业 中真正走出去与国际惯例接轨、具有国际竞争实力的企业。
戴明博士曾被日本称为管理之神。他认为：“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最 有用的产品的保证。”他在日本企业管理的实践中，大力推行“戴明质量管理十四要点”， 为日本 制造业在 世界的地位立下了汗马功劳。这个“十四要点”，已经成为20世纪全面质量管理(TQM)的 重要理论基础。
戴明“十四要点(Demings 14 Points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到 长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有 领域加以改革和创新。
(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服 务。
(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经 是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只 是相对于质量才有意义。因此，只 有 管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少 供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量 ，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造 。
(6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准 上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后 ，管理当局必须采取行动。
(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门 的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。
(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必 须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。 虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作 制更不好，因为它鼓励制造次品。
(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。
(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改 变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。