全面升级
曹建静是海波龙（Hyperion）中国的董事总经理，这个在全球有6亿美元销售额的跨国公司最初进入中国的时候，曾误以为在中国销售海外市场已经有5年成熟经验的产品是稳赚的生意，因为他们分析这些产品不仅价格不高，易于被中国客户接受，而且产品本身已经完善，不会有质量漏洞。
但是结果却出乎曹建静的想像，在和中国电信业、金融业的客户接触一段时间后，他发现后者根本对这些看起来成熟，但是属于单机版的低端产品并不感兴趣。客户告诉曹建静，“我们更希望你们能提供全球同步的产品。”这曾让他吃惊不小。
后来曹建静立刻建议总部对中国的产品进行升级，把一些刚刚在海外发布的高端产品拿到中国来，而且他还主动征求客户意见，如果可以使用英文版的产品，海外上市的第二天就可以在中国市场提供，如果需要中文版的，则只会晚3个月，这期间会做一些产品应用的本地化工作。尽管这些高端网络版产品比从前的低端产品价格高出10倍，“但我们的销售反而更好了。”曹建静说。
要适应中国市场多层次的要求，需要升级的还不仅仅是产品，跨国公司更应该在管理上提升结构，打破从前各个业务部门各自为政的情况，以统一的形象来完成在客户中的品牌塑造、与政府的沟通以及与全球总部的对接。
2005年5月，花旗集团罕见地在中国区设立了CEO一职，并由曾任花旗集团大中华区企业与投资银行总裁的施瑞德（Richard Stanley）出任。这是所有进入中国的跨国金融集团中，惟一设立此职务的企业。施瑞德将负责统管花旗集团在中国的所有业务，包括投资银行、企业银行、零售银行及花旗与浦发行的信用卡业务。对此他表示，花旗集团对中国区组织架构的调整，“有利于花旗集团对中国客户提供全面和综合性服务”，并借此巩固竞争优势。
一位不愿透露姓名的在华跨国金融机构首席代表认为，花旗在经过前期对中国市场的盲目看好后，终于理性地回到如何在中国市场发展的思路上了。增设的CEO一职，既可以让各个业务单位用统一形象面对客户和个人消费者，还可以让政府吃一颗定心丸，说明花旗承诺在华有最高领导完成长期的投资计划。“这为所有在华外资金融企业重新规划行业即将在2006年全面开放后，如何拿出一个新战略方面开了一个好头。”他说。
资源重新配置
跨国公司正在中国实现其一体化的产业链投资，将设立研发和采购当做整体投资计划中最为核心的部分。“中国再也不单纯是全球工厂，而是一个可以提供从高级人才到一流产品更为完善的市场。”朱伟说。事实上，在中国建立采购和研发中心，这在数年前尚有不小的现实难度——如设立研发中心难以招募到一流的工程师，而提供产品的中国企业，也难以达到国际采购的标准。
而今天，跨国公司不能再犹豫了。WYSE总部2005年在任命胡柏林为亚太区总裁的同时，曾犹豫在亚太的研发中心除了在印度的班加罗尔外，是否需要再在中国增设一个？胡柏林在中国找了七八个研究人员，结果只花了几天时间就完成了，而其支付给研究人员的酬劳成本，虽然比以前有所增加，但是和硅谷比起来，还是仅为其1/8，而这种项目通常在硅谷也需要几个月的完成时间。总部最终同意了在北京设立研发中心的要求，并将此作为在华投资的第一个项目。
事实上在华的研发中心在跨国公司内部也已经开始逐渐主流化，其最初的功能——为中国客户和消费者提供本地化技术支持——已经变成了为全球输出最新的产品。索尼爱立信在北京的研发中心一开始的定位就是为中国和其他国家研制产品，其几款畅销品如S700，都是出自中国工程师之手，而且加上土地租金、日常运转、人员待遇等在一起的总体成本比起在欧洲的另一个全球研发中心，也低出不少。
仅仅一年前，通用全球董事长兼CEO理查德·瓦格纳（Richard Wagoner ）访问中国时，还很少在一个场合同时提及销售任务和零部件采购任务如何实现，因为在通用的结构中，中国区只能负责生产和销售，而采购隶属总部的全球采购部门。但现在，他每次到中国，都会将两者同时强调，并敦促中国区总裁加快将两者融合的速度。
基于通用的示范作用，一些其他的汽车公司，甚至非汽车行业的制造型跨国公司，在经历了最初生产销售和采购分离的局面后，也计划将中低端的产品采购任务并入中国区管辖，成本更低、效率更高是其重要的原因。