全球企业文化的神话
广告公司管理者都会说他们的全球经营网络有共同的企业文化。李奥贝纳公司所属的每间公司，都在接待处摆放着一盘苹果。而20年前在奥美公司，每个人都穿着红色背带。事实上，广告公司连偶尔发一册内部简讯都很难，更别提取定义企业文化了。当问到DDB公司主席凯思瑞·哈德(KeithReinhard)怎样描述DDB的全球企业文化时，他似乎颇觉意外。“在DDB，我们认为创意是最重要的。一个构思巧妙的创意，若是得以充分实现，可以改变整个世界。”他说，“由此我们承诺：不论在DDB下属的哪家公司，你都能享受到最好的创意，为你创造更大的价值。”
这话听起来似有吹嘘之嫌。但后来的谈话中，莱因哈德承认，在Needham和DDB之间建立共同文化已经很不容易了，而在全球经营网络中推广更是难于上青天。“我们的基本原则是，”他说，“公司的企业文化越强，需要的结构管理越少。我们若想吸引一些有高度创造性的广告经理，就不能要那种拘谨的、集权的组织结构。所以我们的公司理念是‘无为而治’。”
“我们要求DDB的12，000名员工接受DDB创始人比尔．伯恩巴克的创新观念，而我们的广告经理，可以采用任何适应他们的当地市场和文化的方式，应用这一理念。为强调这一点，我们说，‘规则是为那些不知道作什么的人制定的’，而我们在全球的广告经理都知道要做什么。”
宣传共同的价值观和目标有多种途径。莱因哈德办了一份简讯《每周三》。另外，他与现任总裁肯·卡斯（Kenkaess），也就是它的未来接班人，每年召开四次“肯和凯思”会议，与DDB下属各公司的年轻经理们会谈。“我们想说，你们在爱沙尼亚从事的工作跟纽约和巴黎的同事所做的一样重要。”莱因哈德说。
莱因哈德建立全球经营网络的办法是吸引那些在当地市场数一数二的广告公司的经理加入DDB，比如DDB在巴西的DM9公司招募了NizanGuanes的人才；DDB在加拿大的PalmerJarvis公司吸收了弗兰克·帕默（FrankPalmer）；在荷兰的ResultsDDB公司吸收了皮亚托·特拉蒙汀（PietroTramontin）等。这些广告经理都不会理会纽约总部的指令。所以莱因哈德的“无为而治”理念要全靠其全球下属公司了解如何在该国家打造品牌。
“‘管理’一词在我们的企业文化中并不适用，”莱因哈德说，“管理的词根意思跟‘强迫服从’有关。我们需要的是聪明的人，他们不需要被管理，只需要引导、激发和奖励。”
在这种“无为而治”的环境下，可以想见它的广告作品虽然会光彩非凡，但有时各地区会有很大差异——有时使全球客户更难以打出全球一致的广告。当然，有些客户认为可以从这种松散的方式中获益，他们自己的当地营销经理可以有更多权力，让公司的全球定位适应当地文化。但有些客户则对这种混乱的管理方式大为光火。
不断更新规则的企业文化
TBWA公司的让-马贺·杜瑞对企业文化的话题很感兴趣。1996年，在接任TBWA总裁之前，杜瑞就出版了他的大作《颠覆》。在他就职其间，这成了TBWA麾下所有公司的“金科玉律”，而其姐妹篇《超越颠覆》，更是详尽描述了其麾下各个广告经理做过的实际案例，于是这种观念深入到TBWA每一全球经营网络的工作中，甚至渗入到它的广告中了——他们给日产公司新做的广告“转变”就反映了这一观念。
“当我们决定由谁来出任这个新进合并公司的总裁时，我想到了让-马贺·杜瑞，因为他是个极富激情的人。”李·克劳说，他是TBWA的主席，也是全球创意总监。“颠覆是一种紧张刺激、充满激情的做事方式，与那种明哲保身的中庸策略正好相反。我们一直在尽力吸引最优人才。我们对他们说，我们的目标是不断改变规则，做与众不同的事情。大胆创新，就能改变世界。”
在购并切特/戴公司的过程中，克劳尤其要重视企业文化问题。当时切特/戴公司被认为是四面楚歌——失去了重要客户、人们仍处于90年代早期经济衰退的阴影中、杰伊·切特作出了一些错误的决策。
“有很多前车之鉴。”克劳说。他引述了安普广告公司（AmmiratiPuris）倒闭的例子，这家公司与灵狮合并后，尽管仍由马丁·普力斯（MartinPuris）掌控新的灵狮公司（AmmiratiPurisLintas），但它还是丧失了自己的文化精神，最终失去了很多客户。DDB广告公司与Needham公司合并后也多年风雨飘摇，对DDB的纽约总部更是如此。当年拥护Compton公司和DancerFitzgeraldSample公司合并成盛世公司（Saatchi&Saatchi）的人，现在正品尝着苦涩的滋味，这是公司组合艰难的又一个例证。
“我认为这个选择对公司来讲是非常正确的，”当谈到TBWA和切特/戴公司合并时，克劳说，“杰伊当时不大赞同。但他担心的更多是财务问题，比如说我们有没有足够财力给员工奖励之类。我觉得我们应该这样做，但必须尽力做好，而且要按我们决定的条件，不能放弃我们公司的灵魂和远景规划。”
令人惊奇的是，这两种完全不同、又都很强势的文化融合在一起之后，却能把纷争降到最小，促进了这两家公司的发展。美国的TBWA公司并不是一个很有吸引力的创意公司，只有给Absolut做的印刷广告还算出彩儿。切特/戴公司当时正欲意在纽约立足，而且财政状况不稳。而如今，尽管纽约的TBWA与洛杉机的切特/戴公司之间的关系仍残存一丝紧张，但他们都把彼此看作是同一家公司。
“很好笑，”克劳说，“我有一次遇到布鲁斯·克劳馥（.BruceCrawford）（当时是Omnicom主席），跟他讲起我对这件事持乐观态度时，他很有深意地对我说，‘那很好，不过每次合并都会有输家和赢家。’”
“当然了，现在TBWA已经是Omnicom麾下的一个公司了，切特/戴公司那时也在被购并。但我认为我们保持了本色。不管怎样，我们保持了切特/戴的品牌（洛杉机公司仍以此命名），我们也商谈了如何才能成为一个整体，就像与HuntLascaris[在南非]和TWBA其他保留原名的公司那样。我们只是干自己的工作，证明我们不会因为合并而被同化或者被毁掉，像泡沫一样消失。最终我们是合并后公司的精神领袖。”
其间，TBWA在欧洲重新声名鹊起，在其他地区也被视为广告新星。“我想我们最终都得到了渴望的东西，”克劳说，“切特/戴公司赋予了公司新的风格，而TBWA贡献出了全球经营网络，并展现了容纳切特/戴公司精神的智慧。”
但多数公司只是在名字上合并了，尽管他们也想融合企业文化、平衡收支，并磨合本来就不大兼容的公司自我意识。最近作为咨询顾问，为一家广告公司搜索《财富》500强企业时，我亲身体会了这种合并公司之间的友爱匮乏。一家美国客户一直由一家忝列全球十大的广告公司的欧洲子公司服务，现在它不想用这家欧洲公司，而转为让该公司在纽约的子公司为其策划。欧洲子公司立刻派来一位高级管理人员，起初警告该客户不要考虑让它的纽约兄弟策划，并威胁其纽约兄弟，不与它分享资料。尽管后来它放弃了这种作法，但很显然，这家全球公司的所谓全球企业文化不过是装装门面的窗花罢了。
我们能从五角大楼学到些什么
说到底，对某一客户广告业务的全球性管理主要是命令－控制的问题，这和军队里的情况差不多。首先，广告公司的领导人必须要看到广告公司的每个机构都共同拥有一种最基本的能力。然后广告公司需要对每一个独立的客户进行中心调控，并让客户清楚为他提供服务的广告公司的每一个机构的资源都是如何分配的。
最后一点也许是最不容易实现的，因为说到底，保证分公司的损益才是这个分公司首席执行官的责任。比如，智威汤逊公司（JWT）负责福特公司业务的全球经理想要进行一次新的广告宣传，推广福特品牌，取代“NoBoundaries”系列汽车。客户经理首先要确定自己拥有合适的创意人员，并且客户也准备在全球范围内进行此次广告宣传。客户做出决定的过程也许会有延缓，因为客户可能同时也在对新产品进行修订——在此期间，客户企划人必须到每个国家考察，保证在该地区开展广告宣传不会遇到什么隐藏的不利因素（比如，雪佛莱汽车公司曾给公司一款低价车命名为新星（nova）就遇到了麻烦，因为在西班牙语国家里nova的意思是“开不走”。）
接下来，客户经理还需要通过每个国家的广告公司和客户共同来激活市场计划，为这次广告宣传首次亮相提供支持。这时，客户经理可能会需要其他的帮助——这包括对当地的广告发行机构，电视商业广告，户外广告，当地的推介活动，直接邮递，进行品牌内容网站本地化等活动进行策划。但是，某些分公司——像马来西亚的吉隆坡或是智利的圣地亚哥——的客户经理可能会被分配到其他的新工作，或者他们手头正有一项对自己分公司有利可图的事情。这可能因此导致福特项目小组暂时没有负责人。
可是，全球客户经理会突然通过电话或者用如今流行的方式——互联网——要求地方分公司为他寻找一个新的小组负责人。这时分公司的头儿也许会回复电子邮件说：“听着，我们也很关心福特公司，也知道它对公司的经营以及WPP集团公司的重要性，但是，我们这儿还有更加重要的事情，所以，对不起了，我无法为你另找一个人负责福特公司的项目。耐心点吧！我们会把一切都做好的。”
在这种情况下，全球客户经理当然可以像智威汤逊公司总裁彼得·A·史怀哲（PeterASchweitzer）投诉。如果这样做也不能解决问题的话，他还可以去找母公司的负责人马丁·索罗（MartinSorrell）本人。或者如果喜欢搞恶作剧，他可以对客户说他无法确定新的广告宣传是不是能在马来西亚或者其他地方顺利进行——让客户自己向史怀哲（Schweitzer）或是索罗（Sorrell）寻求满意的解决办法。无论使用那种方法，信息都会在广告公司或是客户的领导层中传递，直到最后问题被满意的解决。
但是，这种模式已经无法适应如今这个不断变化的环境。创意必须可以随时在中心和外界之间流动。广告公司的品牌创意小组负责人需要学会如何使用各种资源——而不是试图控制这一过程。你的权力越集中，分公司所能注入的因素就越少。那么，广告的质量和创意都会受到影响。
同时，与控股公司打交道已经让广告公司的首席运营官感到很头疼了——更不用说他们还要管理收购事宜，联系主要的大客户，为新的业务操心，还要和其他一些重要的机构打交道，如报界，广告分析师，咨询师和股东。因此根本没有必要在控制问题上再花费什么时间。
在一个完美的世界里，莱因哈德（Reinhard）那种权力下放，无为而治的哲学似乎是最好的办法。这样一来，如果你拥有能力的领导人来管理每一家分公司，那他们就可以运用自己的判断来决定自己负责的公司应该走哪条路。但是，这可能不太符合客户的需要——因为客户对规模效益和全球控制的需要才是这些在全球运作的广告公司成立的初衷。其实但是由于每个广告的宣传效果是不相同的，因此最后必须要有一个人来决定品牌全球定位和广告内容本地化之间的制衡关系。这个裁判员应该从广告公司内部选出。最佳的选择应该符合创意过程而不是商业运作。简单的扩大客户经理的权力控制创意过程并不能解决问题。事实上，由于客户经理接受的传统培训和其专业背景，扩大其权力可能只会扼杀整个创意过程，而不会对创意过程有任何好处。