“以主机为中心”的成长历程
尽管研制该S/360使得IBM承担了巨大的风险和巨额的开销，但是，它也将IBM送入了一个全新的系列业务领域，并为公司开发出全新的系列产品生产技巧和技能—所有这些，直到1993年我加盟IBM的时候还在以这样或那样的形式存在于IBM之中。
IBM不得不进入半导体行业。为什么呢？因为那时还没有半导体业务。IBM不得不大量投资研究和开发以发明出全新的S/360所要求的新技术。这不是一个偶然事件，而是IBM研究历史上的最为激进的时期，在这个时期，IBM的科学家和工程师们发明了内存芯片、关系数据库、诸如FORTRAN这样的电脑语言，并在计算机材料科学、芯片平板印刷以及磁记录等方面也取得了重大的进展。
1990年我们是如何最终成为了世界上最大的软件公司的呢？因为，如果没有一个操作系统、数据库、程序转换系统，或者软件工具以及程序语言，我们的S/360就没有用武之地。
甚至是销售人员也不得不有所改变。S/360要求一支非常内行的、专家型的销售人员队伍，以便能帮助顾客转换重要的商业程序—例如财务、员工以及库存管理等。传统的销售人员已经不再能胜任这些工作了。公司不得不设置一个产品服务和维修部门以及一个顾客培训及教育分部。
别忘了所有这些—硬件、软件、销售以及服务，都是专门与S/360相配套的。无论是现在还是过去，尽管IBM都被认为是一个拥有数千种产品的综合性公司，但我要说的是，直到20世纪80年代中期，IBM都只是一家单一产品的公司—即只生产主机的公司，其他一系列的价值数十亿美元的产品都只不过是围绕主机产品而建造起来的。
而且，主机产品也是公司的金矿。IBM在计算市场上的份额是呈火箭式上升的，竞争对手猝不及防，许多障碍也就都随之消失了。公司的年收入从1965~1985年一直以14%的增长率持续增长；毛利润也以惊人的速度在增长—大约是以60%的速度在持续增长；市场份额也惊人地突破了30%，并最终导致对该公司的反托拉斯审查。
公司文化的演变
最重要的是，这个为期数十年的持续成功，也给IBM带来与其近期历史紧密相关的其他方面的问题。这就是IBM的公司文化问
题—具体地说，就是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下所形成的公司文化。关于IBM，我从不认为它所存在的问题就只有沾沾自喜和津贴待遇那么简单，尽管这两个因素在我来公司的时候的确都存在。这也不是数万名员工懈怠、不愿意冒风险或者迟钝的问题，尽管20世纪90年代初期的IBM总体上就表现出了这个特征。
IBM文化是两种主导因素的产物：一个就是前面我们已经具体讨论过的S/360的一路成功。当竞争性压力很小的时候，当高利润和市场主导位置被认为是理所应当的时候，其他公司不得不赖以生存的经济因素和市场因素，在IBM这里就不再适用了。在这样的环境下，你又能指望发生些什么呢？公司和它的员工与外部现实脱离了关系，因为市场中所发生的对于公司的成败并无必然的联系。
IBM忽略了其公司文化中的所有陷阱—从公司所看重和奖励的行为、事情发生的快捷，到各种员工们引以为豪的奢华的福利待遇和计划，都是S/360所带来的。这并不真的是摆脱了偏见的管理或者世界级的程序的产物，IBM的主导地位使得它产生了一种封闭自守的和自给自足的公司环境。IBM就驾驭着惟一一匹千里马，虽然骑术高明，可惜，这匹马终不堪重负，并没有将公司驮多远就累趴了。
另外一个关键因素—也是一个有时候会被忽视的因素，就是1969年1月31日（那是林顿·B·约翰逊总统任职的最后一天）美国司法部对IBM的反托拉斯诉讼对IBM所造成的影响。这次诉讼案最终被取消了，而且被罗纳德·里根总统界定为“没有法律依据”。但是，在随后的13年中，IBM就一直生活在要被联邦政府分家的阴影之中。这使你不得不认为，反托拉斯审查以一种非常现实的方式改变了IBM商业行为。
那就看一看这一切对IBM的口头语的影响吧—这种任何一种文化（包括公司文化）的一个重要的因素。尽管IBM遭受了反托拉斯诉讼，但是诸如“市场”、“市场位置”、“市场份额”、“竞争对手”、“竞争”、“主宰”、“领导”、“胜出”以及“击败”这样的词汇还是被统统地从公司的文字材料中清理了出去，并被禁止在公司的内部会议中使用。可以想像，公司内的工作场所中也不允许人们谈论“选择一个市场”或者“从某个竞争对手那里拿走市场份额”等。以后，甚至从不准说发展到了连想都不敢想。
反托拉斯诉讼就是导致IBM文化崩溃的“元凶”吗？不是。那么它是因素之一吗？我的一些在IBM工作了多年的同行们认为是这样的。而且，如果就像古语所说的那样，成名要趁早，那么，IBM恰恰就是蹩脚的贻误了战机的公司。恰恰就在那个已经结束了反托拉斯起诉又于20世纪80年代重新被提起（而且多年的诉讼也耗尽了公司的精力）的同时，业内的“下一件大事”也接踵而来。无论公司那时对此有多么充分的了解，公司还是不可避免地开始走下坡路了。