我们重大战略赌注背后的逻辑都非常简单明了。那就是：如果想成就一个能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那你就需要有服务能力；如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么就应该把软件业务作为重点，认真地经营。
但是如果你将尖端技术销售给你的竞争对手，又会出现什么样的情况呢？设想一下可能
发生的谈话吧：
你正与IBM的高级技术领导人谈话。他们都是一些既在IBM内非常知名也在各自领域中赫赫有名的人，许多人还曾在享有盛誉的科研机构及学术机构任职，其中大多数人都将毕生的精力投入到某一个或者两个能够将IBM的某种产品带入到市场中的突破性创新过程之中。现在，你要向他们解释，你打算将他们的劳动成果出售给那些在市场中正意欲打垮IBM的真正的竞争对手。
设想还有一次与公司销售人员的谈话。你要对这些每天都与戴尔、太阳微系统、惠普或者科源（EMC）等这样的公司有着激烈冲突的销售人员说，这些竞争对手公司将有可能成为IBM公司尖端技术的最大买家。
你会发现，IBM公司内部，会围绕着基于出售技术构件（即所谓的零售市场或者初始设备制造业务）而建立新业务这一问题，展开一番激烈的争论。要知道，这和决定将为非IBM设备提供服务，以及让IBM软件与竞争对手的硬件相兼容一样令人难以接受。而且，就此而开展的争论已经不仅局限于IBM公司内部了。
现在设想另外一次谈话。这次你的谈话对象是戴尔、惠普、太阳微系统等竞争对手公司的高级领导人。一方面，你要求他们从你的公司中购买技术，也就是要他们进入能使你赚钱的业务领域—你可以用这些赚来的钱投入到与他们的竞争之战中，并用这些钱在市场中击败他们。
另一方面，你还要请他们相信你可以提供核心的技术构件，也就是说这些技术构件要能够符合他们产品的需要—这些产品正是你竞争的主要对象。你答应他们，即便是在提供他们的产品所需核心技术构件方面有些困难，他们也不会身处不利地位或者有丢饭碗之风险。可以想像，围绕着这一业务，大家都充满了互相怀疑的情绪。
1994年4月，我们宣布，推动我们的技术在零售市场上进行销售，这同样是一次商业实用主义的做法和另外一次赌注—打赌我们会不会在一个无论于IT产业还是IBM都是一个新颖的业务领域中获胜。销售技术构件与销售成品系统，是完全不同的业务往来，两者之间无论在竞争对手还是买家方面都各不相同，其经济学原理也不一样。所以，我们不得不从零开始建设一个新的机构。但是两者的吸引力却不相上下：
* IBM的研究事业部成果颇丰，其所研制出来的技术成果远远超出了公司目前的商业化能力。我们并没有充分地利用这一笔巨大的资产。
* 我们的技术分布越是广泛，我们对行业标准的制定以及行业未来发展的基本协议的影响能力就会越大。
* 出售我们的技术构件，会补充庞大研发经费的不足并开辟一个新的收入来源。
* 在后个人电脑时代，将会对所有能够进行网络接入的新数码设备的技术构件有很大的需求。
IBM的研究
正如我前面所说过的那样，半个世纪以来人们众所周知的是，IBM拥有一个世界上成果最多和最重要的科学研究实验室。IBM所拥有的诺贝尔奖比大多数国家所拥有的还要多，IBM也拥有世界上所有的重大科学奖项，而且还一直是众多信息技术产业发展的源头和基地。
然而，20世纪90年代的IBM研发事业部却是一个问题重重的地方。我那些在研发事业部中工作的同行们眼看着公司被分割成碎片，并担心一旦公司被肢解以后，自己机构的中央研发经费的出处问题。当他们听说我已经做出保持公司的完整性这一决定以后，大家就都松了一口气—其声音尽管来自纽约约克敦海茨（我们的研发机构总部所在地），但是大家却都听见了。
IBM之所以会走下坡路的一个明显但也是令人困惑的原因，就是公司无力将众多的科研成果迅速有效地推向市场。关系数据库、网络硬件、网络软件、UNIX处理器以及其他更多的成果，都是在IBM的实验室中研制出来的，但是它们却被诸如甲骨文、太阳微系统、希捷（Seagate）、科源以及思科等竞争对手公司成功应用了。
我加盟IBM的第一年间，就经常会深入思考和研究这个问题，即为何将技术发明转化到市场中会在IBM中做得如此失败呢？难道是IBM的研究人员在处理顾客和商业产品方面缺乏兴趣？很快我就发现答案是否定的。
主要的问题还是出在产品方面。IBM一直以来就不愿采用科研新发现和新技术，也不愿意将它们商品化。为什么呢？因为在20世纪70年代和80年代，这样做就意味着拆IBM现有产品的台，特别是拆主机的台，或者就意味着与其他行业的供应商合作将新技术商业化。
例如，UNIX就是20世纪80年代的大多数关系数据库应用程序的支撑。IBM开发了关系数据库，但是我们却没有使它成为成长最迅速的市场。它们都是只和IBM的系统产品相匹配的专用数据库。