就某种程度而言，重整一家企业的计划，其实算是工程师的工作。这就好比盖一栋房子，总有些先后次序，要按部就班地来，从打地基开始做起。得先排定时程表及编列预算；当然也别忘了确定物料价格和送货时限的协议。
为了拟出这份后来成为日产振兴计划书（Ｎｉｓｓａｎ Ｒｅｖｉｖａｌ Ｐｌａｎ）的案子，卡洛斯·戈恩整个１９９９年夏天都不得闲。
在１９９９年６月时，我发现自己对于日产的概念已经比３月时要清楚多了，但仍然不够明确到足以让我开始行动。为了付诸行动，我还需要一些更具体的条件，而这也是我自６月底被任命为日产汽车营运长之后，必须全力投入的目标。第一次的执行委员在７月初举行，我参加了该次会议，而跨部门团队也从那个时候起开始运转。
跨部门团队，或者简称ＣＦＴ，一直是“戈恩式”手段的核心。这种方法是他多年来从重整米其林巴西厂、整合北美米其林及固瑞奇、在雷诺实施“二百亿计划”等经验的累积。跨部门团队在日产振兴计划中不仅扮演着推行最细微枝节的工具，同时也是关系该计划成功与否的关键。从计划一开始实施，这支团队便确保了各自该负责的事项都能确实执行。
我很明白要是我尝试直接从高层强行要求改变，一定会遭遇挫败。这也就是我为什么决定要在振兴计划的核心成立一支跨部门团队，以推动各项事务。在我以前的各种整顿经验中，便已广泛运用跨部门团队。这真是一项强有力的工具，可以领导所有的干部将目光放得更远，而不仅仅局限于自己职责内的工作。
跨部门团队运用大家共通的语言、价值观及众人一致的利益，打破了将这家公司区隔成一间间办公室、一群群小团体的有形无形之藩篱，打开了每一扇沟通的门窗，使所有人必须互相沟通、倾听，让大家必须交换彼此的知识，从而增进了彼此的能力。这说起来容易，做起来可不简单。更何况，这并不是日产第一次进行的振兴计划：日产曾在１９９５年６月时进行过“全球重组政策”，接着在１９９８年５月时，进行“全球行动改革计划”。
日产之前实施的诸多计划，老实说太复杂了，连我自己都不是很清楚他们的意图。完全没有先后次序，也没有提出时间表。完全找不到负责各项事务的人或团队，也看不见内部协调或财务调度的痕迹。光是信誓旦旦“我要做出高品质的产品”然后伫在原地是不够的，要是没有从品质、现阶段的水准、预设目标、改善期限及必须参与的单位来做出要求，又或者该计划的组织不够严密而显得零散，让公司里的各个单位只注意与本身相关的部分，那么该计划便无法有任何成效，或即便有点效果，也不会有太大的作用。
为了确保这次的计划能收到良好的效果，戈恩决定部署九个跨部门小组，以便涵盖需要改革的各个领域。
第一组：成长组，负责新产品、新服务、新市场；第二组，负责占据公司百分之六十的成本支出的采购事务；第三组，负责生产方法及后勤；第四组，研发事务；第五组，负责营业与行销；第六组，负责一般行政事务，这在日产体系依然十分重要；第七组，负责财务部门；第八组，负责一切宣告被淘汰之产品、设备或服务事项的相关事务；第九组，负责组织架构及一切附加价值的相关事务。
每一小组的组成方式都十分类似，各有两名领队，他们都是日产执行委员会的成员（该委员会成员包括副总裁ＤＧＡ，或执行副总ＥＶＰ）并负责督导分配给该小组的任务。此外，负责监督采购任务的ＤＧＡ不只负责自己的领域也要和负责工程部门的ＤＧＡ交互监督研发部门。再举另外一个例子，财务长和其副手当然要领导财务小组，但是也必须监督一般行政及组织架构事务。
为什么每个小组有两名领队而不是一位？这是为了避免让ＣＦＴ的视野被局限在自己的领域里，所以我们才会决定让担任研发部门ＤＧＡ的大久保先生（Ｎｏｂｕｏ Ｏｋｕｂｏ）及担任采购部门主管的小枝至共同担任采购ＣＦＴ的领队。