刺激疗法（6）
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对该计划最严厉的批评来自若干供货商。将供货商数量减少一半，意味若干供货商将面临各种程度不一的危机，于是，将与日产合作的日本钢铁厂由五个减为三个的决定，就成为其中一家被淘汰的厂商公开抨击的依据。“丰田绝不会有这样的做法。”ＮＫＫ的总裁下垣内洋一（Ｙｏｉｃｈｉ Ｓｈｉｍｏｇａｉｃｈｉ）如此说道。该公司仍是日产的供货商，不过日产对该公司的订货量却减少了近一半。顺带一提，钢铁工业过去也曾是日本制造产业界的巨星，但今日也因为跟不上新时代脚步而显得疲软不振；在２０世纪末期，日本的炼钢厂年产量总和理论上可以达到一亿四千万吨，然而现今的年产量仅勉强超过八千万吨。一直到度过千禧年，钢铁业界才在一连串的并购及结盟风潮中猛然觉醒。
基本上，对于这些抨击，尤其是来自供货商的抨击，我们都做了妥善响应。此外，还有来自媒体及分析家的评论，他们认为作为一家汽车制造厂，实在不应如此疏远其基本供货商。不过，真正的问题在于：这些人是否真的明了他们自己在说什么？难道此举不会打击公司的士气，不会令其他供货商更加疏离，产品品质会因而不出任何问题吗？实际上，日产从未选择要和供货商作对，而只是要定出制度让日产有存活的机会。我们早已把所有建议方案都摊在桌面上，也对他们说过：“我们很清楚你们当中有人将无法继续合作，但是选择继续留下来的人，我们的合作关系将是长远的。我们也将会记得，在最艰困的时期，大家都挽起了袖子，一起参与振兴计划。”
日产振兴计划毫无疑问代表日本经济史上一项划时代的改革，但这并非以其所牵动的社会资源而言——在这一方面日产尽可能温和低调——而是以其直接探讨数十年来与日本经济共荣而起的制度而言。也许有人认为在这些已不再神圣不可侵犯的迷思当中，最具代表性的要算是这种经济制度里不应该有赢家也不应该有输家的想法。按照年资晋升、公众对已无竞争力的产业或公司所提供的无限度的支持、社会上各种关系看似均等的表象，这一切都是为了展现日本是重视群体的社会，绝不能放任任何一个人自生自灭。戈恩到供货商那里也好，到合作伙伴那里也好，甚至在日产的公司内部，他都不得不区分出赢家和输家，惟有如此，日产才有继续存活下去的机会。
当然，这一切和打破日本社会传统中没有赢家和输家之分的迷思有关，也和破除公司必须担负社会保护责任的迷思有关。这是我们在走投无路时不得不做的改革。日产那时正在向下沉沦，并且也将周遭的供货商一起拖下水，要是不做任何打算或是计划不成功的话，损失将会严重到令人难以估计的地步：整个集团将会坠机，不管是公司内部或者外围企业，波及的职位更将会比宣布缩减的工作职位多上两倍。我们作出了决定，我将扛下全部的责任。不能说除了振兴计划外，我们还有别的选择，这是不负责任的说法，是在欺骗大家。对于日产而言，已经没有其他选择了；公司已经走入一个死胡同，即将油枯灯尽了。别忘了这家拥有如此规模、名声以及历史的企业，已经被另外两家世界级的车厂——克莱斯勒与福特——评为失败者。福特汽车的老板杰克·纳赛尔曾说：“我们不想自寻烦恼，把辛苦挣来的钱浪费在一时鲁莽买来的债务上。”这就是当时这些强劲而贪婪的竞争对手们的估算，别忘了当时福特正在并购沃尔沃汽车，而戴姆勒刚刚整合了克莱斯勒并正伺机合并三菱汽车。而在合并日产的竞逐当中，他们先后弃权，认为该行动的风险不是他们所能承受的。
在１９９９年３月时，戈恩曾不只一次公开表示：“日产已经快要走到尽头了。”这家公司先前已取得日本开发银行同意，发出一千亿日元的债券集资。对这家公司而言，最乐观的状况就是日本政府出面救援，就像美国政府昔日挽救克莱斯勒那样。不过日本政府在面对此类危机时，所做出的反应真是特别糟糕，否则数月后大型百货集团ＳＯＧＯ也不至于宣布破产。该积弱状况还会延烧到其他领域，包括物流业、寿险、房屋及公共工程事业。
我不想浪费时间去揣测要是１９９９年３月施维茨和义一没有签字缔盟，后续发展会如何。日产的下场不难想像，是否会在１９９９年３月遭国家接管？只要看看后续若干日本企业的下场就大致有个底了。１９９９年３月３１日，日产的另一个选择就是死路一条。结论是，振兴计划不成功便成仁。后续的发展显示，雷诺不失为一个好搭档，而且也压对了宝，计划很出色，这一切都在后来的成果中展现出来。在社会反应方面，日产重新招募员工、加码投资、提高员工薪资，在在显示该计划并不是一项摧毁而是再创造行动。只不过这项再创造行动必须考虑到现实状况。