有些人说我太热衷于媒体曝光，事实上，我只热衷于做我认为有效益的事情。因为我觉得事情的收效良好，很自然就认为这是一件好事。我之所以继续曝光，是因为我认为还有些目标有待达成，而且感觉到事情正在朝这些目标前进。并不是非要依赖媒体不可，但藉由媒体帮助可以达到事半功倍之效。随着公司绩效的持续改善，我们与外界讯息交流的强度毫无疑问将会有所调整。不过，公司的绩效目前还在逐步回升当中，所以我觉得能继续同步呈现竞争力与透明度实在是一件好事。
就戈恩而言，与媒体打交道从来不是一件容易的差事，也不是毫无风险，他必须时时提高警觉，以免掉入他所不熟悉，而且完全不同的日本环境所营造的表象陷阱。最让人津津乐道的例子，当属２０００年６月时，日产新经营团队成立后首次举办的股东大会。全世界只剩下日本，可以在公司股东大会时看见这么多繁文缛节：不少上了年纪的老人家，其实手中只握有极少数的股权，却仍风尘仆仆前来行使股东的权力，并领取小礼品。不过，在一般日本企业里，这种场面长久以来随着职业敲诈者的出现，一直是如此可笑而荒唐。正因为日式企业管理缺乏透明度，这些素与黑道有渊源的分子，总能明目张胆地拿公司的钱，帮公司摆平股东们的质疑。相反的，若公司不肯给钱，他们便大闹会场。终于，在严刑峻法之下，总算让公司老板们不再向这些恶势力低头，而且为了让这些恶棍的干扰程度降到最低，绝大多数的股东便在警方的重重保护之下，在６月的某一天举行股东大会。若意在举办一个让所有终生股东都能参与的股东大会，这样的情况实在称不上理想。
在第一次参加股东大会前，我已经被预先告知，可能会有一些人来捣蛋，故意提充满挑衅及误导别人的问题。人家告诉我说：“小心别中了他们的计，因为他们就是要激怒你。这些人所提的问题或他们的反应，永远也上不了头条新闻，但要是你反应过度，可就是大新闻一则了。”
正如预期，有一位造型特殊且言语引人注目的人士，开始辱骂三名法籍行政人员，说他们走上主席台时，对大家鞠躬的幅度不够大。随后又径自发言了将近一个小时，完全不容大会主席义一制止，而坐在台前的戈恩已经渐渐地失去了耐性。
我确实感到有些不耐烦，但那不过是我第一次的经验。所有行得通和行不通的事我都看出来了，而我们也在翌年做出了改变：义一负责开场及总结，整体汇报和现场问答则由我担纲。人家怎么提问，绝不会成为一项困扰，重要的是你怎么响应。所以在２００１年时，我们做了一番改变。那些专门找碴的人一股脑提了一堆充满挑衅意味的问题，不过我们已经对这种方式了然于胸，所以便试着用比较具有建设性的方式响应这些甚至已经是无理取闹的问题。此外，我们也限制每个人的发言时间，因为有很多股东抱怨没有机会发表意见。在２００１年时，我打断了一名人士的发言，现场开始有些鼓噪，但很快又平静下来，于是大会得以继续进行其他事项。另外，公司的财务已经大幅改善，让我们办起事来更为顺畅，这一点也不可忽略。
整件事的重点在于，不断与日本股东们沟通，让他们也能对日产汽车重拾信心。
我们有决心改善对外的一切沟通，尤其是和日本股东们的沟通管道。沟通的方式有很多种，首先借着与日本国内外的分析家们对谈，向他们说明日产正在进行的事务，以达到向外界公开的目的。我们运用了诸如野村（Ｎｏｍｕｒａ）保险公司或是大和（Ｄａｉｗａ）等公司的公关传播网络进行此事。此外，对于日产所有的股东及未来潜在的股东，日产有一套非常具建设性的政策，以便和所有人维系良好关系。我们希望能吸引更多日本人持股，也想让日产的名声更为响亮。我们对日产深具信心。
显然，数字是最强而有力的证据。就这点而言，自从与雷诺结盟以来日产的股价涨跌轨迹，便是用来呈现大众信心的绝佳指针。
在宣布计划后，日产的股价应声下挫。签字缔盟时，日产的股价大约在四百日元左右，然后上升到了五百五十至五百八十日元，后来在公布振兴计划后又下挫到三百六十日元的价位。是什么原因呢？并不是因为分析家们质疑该计划，而是他们不认为日产会成功，认为日产无法在预定时限内达成目标。因为我曾表示，若无法达成目标便自动辞职，于是他们便认为那不是支持日产的好时机。又因为我们也说了将要释出日产手中交叉持股的股权，也就是说卖掉我们手中所持有的其他公司的股票，分析家们便认为其他公司同样也会出售所持有的日产股票，如此一来日产将更为雪上加霜。２０００年４月１日时，日产的股价为四百一十日元，而到了２００３年中，日产的股价已经超过了一千二百日元，同一时间，日本股市的总值却萎缩了近百分之五十。事实已摆在眼前，公司的生命力就是靠其表现成果来维系的。