吉斯通式警察明白自己的形象
我的结论是，大部分财务官员喜欢扮演吉斯通式警察的角色，其中一个理由是，他们把自己的很大一部分时间用于欺瞒、谋划别人，有时候还用花言巧语欺骗别人，无论这些人是政府官员、银行家还是经纪人，因此他们认为别人也是这么做的。结果，他们把很大一部分精力用来寻找证据，说明别人也跟自己一样狡猾。
多年以来，我的很多高级同仁都对道格和他一班人马的那一套古怪做法很是不满，因此催促我将他赶走。我没有这么做，主要原因如下：
►他是拔尖的交易分析人士和财务管理人，假如首席执行官能够对他进行合适的指导的话。
►我利用他拘泥于小钱的方法向员工们明确指出，公司政策要有创意，要靠一路销售达到繁荣，而不是保守吝啬，不是靠省钱发达。
►在一家大型公司里，不同的声音导致对话，而对话会导致良好的决策，假如首席执行官足够聪明，也有胆子做出正确的决策的话。
在对待《今日美国》的项目上，因为道格明确表示自己的算计者心态，并且催促自己的下属也这么干，所以，他和手下的那一班人在其他部门的一些人眼里看起来是一些坏家伙，因为别的部门都希望让《今日美国》有一试真假的公平机会。
在算计者反对的很多项目上，鼓励别的一些部门的人是相当容易的事情，尤其是新闻部门的那些人。这一点在《今日美国》走入困境的时候尤其重要。
一种“他们”针对“我们”的态度形成了。“我们”是指新闻、广告、发行、制作、宣传和人事部门的那些人，而“他们”则是指负责财务的那一小批人。
毫无疑问，《今日美国》的很多员工都比在别的可能情形下有了更好的表现，甚至比他们自己知道的更好，因为他们都急于证明，那些抠门的算计者是错的。
在《今日美国》的最初研究活动中，我没有让管财务的人参加。从1980年3月直到10月，他们当中没有一个人涉及此事。当我们进展到需要进行详细的业务计划时，我才会让他们参与。需要玩弄数字的时候，那些算计者是必不可少的。
但是，当我们还在概念阶段，当我们还在衡量关于产品、制作、宣传和销售方面的前景时，我却不想让管小钱的人围在旁边指手画脚，品头论足，因为他们极有可能不明白自己在说什么。
一个新思想，尤其是要拿钱去冒险的新概念，是财务人员最不想看到的东西。
财务类型的人都是一些讲求秩序的分析师。他们不喜欢任何程度的冒险。这就使得他们不可能衡量真正的风险回报比。他们只会衡量数字，而不会衡量思想。
每一家公司都有自己的算计者问题，问题的严重程度取决于首席执行官。首席执行官的职责是让财务人员保持在自己的本职岗位上，是要利用他们的长处，避开其短处。
有话直说：算计者要随时可用，但永远不能居于顶层。
三、笼络董事会成员
我很欣赏纽哈斯的这一点：虽然他在推动这项事业，却还是会提醒董事会成员，说“我们不知道到底能否成功，但万一失败，我们也有补救办法。”你很少遇到一个把底线也指出来的兜售者。
──托马斯·雷诺尔茨
加内特公司董事会成员及芝加哥律师
向董事会成员兜售《今日美国》的关键，就在于把他们的期望值调整好。
我确保他们要明白，《今日美国》是需要时间，需要花钱的。要花很长时间，要花很多钱。我还搭好了安全舱口，保证《今日美国》万一弄得肚皮朝天了，加内特公司仍然能够从中打捞出一些值钱的东西。
算计者对这个项目充满敌意，而董事会却帮助极大。加内特公司的董事会成员是由彼此差别很大的不同男女构成，他们当时是，或者以前曾是一些商业或政府运作项目的负责人，所有人都有过顶级运作经验和专业知识。
在80年代初期，与董事会和算计者打交道最有趣的事情是，两者对《今日美国》的了解都是一模一样的，但各自的反应却完全不同。
►算计者们希望阻止我，让我不要去弄《今日美国》，但他们又做不到。
►董事会成员可以阻止我的行动，但他们却又不想阻止我。
我在过去两年里一点一点地灌输《今日美国》的意图给董事会成员，直到最后才让他们做出决定，结果，他们都成为我坚定的支持者。
很多首席执行官没有能够实现自己的个人目标和职业上的目标，就是因为他们忽略了与董事会成员之间的人际关系的重要性。
我是1973年成为首席执行官的，从那以后，我花很大一部分时间改善和提升与董事会之间的伙伴关系。每一位董事都是经过亲自挑选的，目的是要尽可能实现思想上、地理方位上、专业技术和经验、种族及性别上的多样性。
►我保留了原来的12名男性白人董事，其中大部分是东部人士，而且还是我的前任保尔·米勒的高尔夫球友。16年之后，当我从董事局主席位置上退休的时候，董事会已经有了4名女士，3位少数民族人士，而且可以代表从纽约到夏威夷的全国各地人士。
►我确保董事会成员都明白自己的角色：总体的监督和政策制订，但不是具体的管理。不在公司里面活动的董事们真正必须全身心投入的惟一一件事情，也许就是首席执行官的雇用或开除以及与之相关的报酬福利等事项。他们不可能，也不应该自以为能够跟首席执行官一样有资格进行管理活动，或者做出运营决定。
►我想办法讨好各位董事，让他们对我产生好感。他们与加内特公司之间的人际关系必须是和谐的，有刺激性而且是有益的。每次董事会开会，我都会做出精心的详细安排，包括午餐或者晚餐的菜单子、葡萄酒的选择、轿车的派遣、宾馆的安排，还有飞机接送等事宜。像会议座次安排和出席社交活动时的一些安排我也亲自过问。
►我从来都不让董事会措手不及。我也许会让他们了解了太多详情，不能出席会议的时候，我每月都会安排寄送大量的邮件，如果有会议，我会尽量谈到有意思的一些事情。
但是，信息与行动之间存在很大差别，有明显的一条界线。有很多很多次，我会提出一些话题，然后说：“下面的议题只是信息披露型的，或者是征询意见用的。”这样一来，他们会觉得自己参与了公司事务，但不会感觉在时机不成熟或者考虑欠周全的时候被迫做出决定。
总体上说，在启动《今日美国》项目时，这个办法使董事会成员成为我的坚强盟友。
在《今日美国》项目上，有4个重要的日子是我必须要与董事会把关系解决好的：
►1979年12月18日，我把投资100万美元进行研发活动的消息告诉了董事会，但并没有采取投票方式。
►1980年10月28日，NN项目的报告提交出来，我在会上对董事们说，必须追加350万美元预算，便于在1981年做出计划和纸型，也没有投票。
►1981年8月25日，市场调查研究报告完成了，纸样也经过彻底讨论，也没有投票。
►1981年12月15日，董事会得到请求，必须为是否启动《今日美国》项目进行投票。