纽哈斯从来都不拿批评者当回事。
──加西·布莱克
《今日美国》出版人
我曾是住在背街上的穷小子，在学校、在教堂、在家里，我都是个调皮的孩子。我感觉有人注意自己是很好玩的，哪怕是被人批评，被人攻击，总比没有人注意自己，比默默无闻好得多。
到了成年，我还是想尽各种办法让人注意我，让人批评我。尤其是喜欢利用咨询人员帮我出主意。
我一辈子都在自己的胸口上竖着一个靶心，因此，批评对我来说司空见惯，不像有些人对批评那么反感。因此，我对批评和批评者本人也都能够抱更加客观的态度。
我的风格也鼓励很多批评者敢于当面表白自己的意见。如果他们说错了，我并不会拿他们开刀。他们批评我是为了我好嘛。
到准备大干《今日美国》的时候，我已经磨出了很厚的脸皮。批评只会让我觉得好玩。我听别人批评，也看别人的批评文章。但是，我总能够区分良莠，把小麦和麸皮分开。
这是好事啊。因为《今日美国》吸引了更多的批评，也吸引了更多的“麸皮”，它所吸引的批评强度和规模是美国历史上任何一个媒体项目都不曾有过的。
甚至还在我们宣布正在思考创办一份全国性报纸之前就已经有人批评了。
在雷诺召开的董事会之后，我们开始计划12月份的会议和在华盛顿进行公开宣布的事情。加内特公司的所有人都宣誓保密，直到公开宣布为止。
但是，计划实施的前10天，一份名叫《卫星周刊》的新闻简报发了一个增刊，说：“加内特公司计划创办一份全国性日报。启动费用是个庞大的数字，极可能在1亿美元左右。”
那个消息的重点在成本上面，这个事实让我明白，可能是我们公司内部的某个财务人员透露了消息。这不奇怪。他们一直在试图破坏这个计划，这是他们计划中的第一个步骤。
第二天，《华盛顿邮报》引述华尔街媒体分析人士约翰·莫顿的话说：“创办一份全国性日报看起来好像是很快输掉一大笔钱的好办法。”
在纽约证券交易所，加内特公司的股票应声下落1.25个百分点。同日，其他媒体的股票却基本上没有动。
在接下来的那一个星期，我正式宣布了这个消息，批评者就从各个角落钻出来了。
我的宣布是相当低调的，留下很多没有说的话。部分内容如下：
对于一张全国性日报的概念，初步研究给出了有利的反馈。
该报将会是一种“不同的”报纸，既不与大都会现存的报纸竞争，也不与加内特公司自己的全国性或地方性报纸竞争。
下一步，我们将开发和实地测试纸型，看看有哪些潜在读者和广告客户。如果对测试纸型的反馈是有利的，则有可能在1982年启动新报。
为便于计划，准备启动的出版物取名为《今日美国》。
保护特权
我亲自撰写了新闻稿。我希望让媒体、公众和华尔街都得到足够多的事实，用以替代谣传，尤其是要注册和保护《今日美国》的商标注册权。
我们放弃了NN计划这个标签，换上了下一阶段的加恩塞特这个名字，意思是加内特公司的卫星信息网。这就突出了一个重点，除开一家全国性的报纸以外，我们还有可能探索其他形式的卫星新闻传播途径。
我请首席执行官办公室的成员们，包括赫塞尔顿、简宁斯、麦柯金戴尔和奎因来帮助我组建加恩塞特小组。奎因全身心投入其中，他、赫塞尔顿和简宁斯想办法挑选到最好的一批聪明人，这些人来自加内特公司的新闻、发行、广告、制作和推广部门。相反，麦柯金戴尔采取了不同的一种态度，他为加恩塞特小组提供的财务候选人是二流人员，或者是废物。他不希望自己最好的手下卷入在他看来一定会失败的一件事情。
加恩塞特的关键人员如下：
►莫·希基，46岁，总裁。他的工作是监督所有跟《今日美国》的计划书业务内容起草有关的活动。这项工作对他来说任务太重，在出版开始之前，我们将他调出来了。
►罗纳尔德·马丁，43岁，计划部的编辑。他的工作是开发出纸型，之后拿到潜在读者面前去检测。他的工作做得极好，后来成为《今日美国》的第一任执行编辑，并且在那个岗位上工作了6年半。
►查克·施米特，33岁，财务部长。他的工作是弄出扎实的数字来，帮助希基起草业务计划书。算计者们一直在想办法破坏，结果两年之后，他搞到一半就被换下来了。
►维加，发行天才，过去参加过NN计划的工作。他的街头聪明使他成为那个小组最有价值的成员。
从一开始，我就密切关注着新闻产品和发行计划。奎因把时间完全花在跟马丁一起弄纸型的计划上。我给他们的指示相当简单：
《今日美国》必须有所不同，从外表和内容两方面来说都必须如此。必须用彩色包装，四个栏目；一切都必须是组织好的，都安排在固定的位置；内容很短，但看起来方便；要有很多诸如此类的栏目，使用大量图片和图表，对体育、电视、天气要强调，每天都必须有每个州的新闻。
“把电视或杂志以及其他报纸上最好的东西偷过来进行改装。”我对马丁和奎因说。
他们走得更远一些，在奎因称为“借调计划”的一份精致的计划书中，他们还从加内特公司最好的一些报纸里偷来了最好的新闻天才。
内部挖潜打开无穷商机
后来我把那份计划书称为“内部挖潜”，并将它扩充到《今日美国》的其他部门，最终推广到了加内特全公司。那就是指利用公司内部的天才，内部的设备和内部的资金营造一个新产品。
大部分大型公司都有一大批一般来说未加利用或利用不足的能人和设备，这些人才和设备会使公司得到极大的财务利益，适合以别的公司所不能的方式启动大型项目或新型企业。
内部挖潜使《今日美国》成为可能，而且极大地削减了加内特公司在一项新型冒险活动中不断增加的成本。《今日美国》的“借调者”一般来说并不需要在他们离开家乡报纸岗位的期间被替换掉。跟大部分成功的大型企业一样，我们的报纸从业人员都有人数过多、结构臃肿的通病。
利用借调者使算计者几乎要发疯。他们认为这种做法简单说就是对削减《今日美国》成本目标的一种财务诡计。他们看不到对公司的整体利益，因为他们那些小小的方形钱箱被人翻乱了。
我们与各地的报纸达成了各种安排措施，让他们继续给借调到《今日美国》的员工发放工资，一般来说是发3到4个月的工资。
作为交换，各地报纸得到的益处是，他们的员工参与了全国最复杂和最激动人心的报业培训计划。假如算计者们是对的，我们最后的确也输得肚皮朝天，员工们自己也得到了回到原工作岗位的保障。
几十名的新闻人员从这种借调计划中学到不少东西，他们要么自己去干更大的事业，要么是回到加内特公司其他的报纸进行类似的工作。那是我们设计出来的最经济和效果最好的管理培训计划。
《今日美国》借调计划一直持续到今天，规模不如以前那么大了。重要的是，这种方法导致加内特公司报业、电台和其他运营部门内部的天才人员之间的异花授粉效果。各个员工从这种拓宽的经验中有所收获，雇用者也是一样。
到1981年，加内特公司内部有22名借调者派驻华盛顿，帮助马丁和奎因解决纸型开发问题。
一开始，他们按照新的《今日美国》风格制作出故事和栏目。之后，再制作出各栏目的起始页。最后是整个栏目，每个封页，每个栏目都经历了反复不断的变更。因为并没有日报头条，各页面都展示在墙上，接受大家的批评，之后加以修补。
因为这是一份全新的报纸，因此没有什么不可以更改的地方。并没有人提出这样的警告，说什么“我们以前不是这么做的”，而正是这样的话才使得现存的许多运作受到限制的。
我们的目标是，要在4月份印制数千个纸型的两个不同版本，然后拿到潜在读者、广告客户、思想评论人和媒体面前进行检验。
在开发纸型的最后一个月，我抑制不住自己，完全投入其中。任何重要的事情，我都不愿留给机会，也不愿留给别人的判断。我反复阅读纸型里面的大部分故事，拿回去让他们重写。有些记者不太了解我，他们发现，首席执行官竟然会直接参与故事的编辑，并非所有记者都喜欢我来干这样的事情。
有些故事反复写了10多次才让我满意。这让许多记者都快要发疯了。有时候，我连自己也不知道自己到底想要什么。但是，当我看到了那样的文章时，我会认出他们的不足。