海尔砸冰箱：质量意识的大管理
问题事典：1985年，青岛电冰箱总厂生产的瑞雪牌电冰箱(海尔的前身)，在一次质量检查时，库存不多的电冰箱中有76台不合格，按照当时的销售行情，这些电冰箱稍加维修便可出售。但是，厂长张瑞敏当即决定，在全厂职工面前，将76台电冰箱全部砸毁。当时一台冰箱800多元钱，而职工每月平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。当时职工们纷纷建议：便宜处理给工人。
张瑞敏对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。”
于是，张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，而且是由责任者自己砸毁。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，平时浪费了多少产品，没有人去心痛；但亲手砸毁冰箱时，感受到这是一笔很大的损失，痛心疾首。通过这种非常有震撼力的场面，改变了职工对质量标准的看法。
为什么要用此种极端的方法处理不合格产品？
对于质量上出现瑕疵的产品，这是一个小问题吗？不，绝对不是的。事实上，它是质量意识的大差异。如果不解决这种观念上的差异，就不可能真正解决产品的质量问题。
产品的质量是企业的生命，只有优质、高效的企业才能在任何挑战中永远立于不败这地—所以，企业必须把好质量关。无论从事任何经营，都要严格要求产品质量。如经营管理没有质量管理的观念，那么这个企业就不能发展。用高品质的产品和服务来征服市场，赢得顾客，而精益求精是质量的精髓。
产品质量是当今市场竞争的焦点和根本手段，是产品能否在国际市场上取胜的一个关键性的决定因素。在我国未来的市场经济中，实现经济增长的方式也发生了根本的改变，它已从粗放型向集约型转变，这实质上就是提高经济生活的质量。
在美国，许多公司常常使用相当于总营业额15%到20%的费用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的成本上，所以真正费钱的是质量低劣晶。如果企业第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。
国内外成功的企业都把保证质量放在极其重要的位置上，因为它们明白，一次小小的疏忽、一点小小的马虎都会为企业带来莫大的损失。古语有云，取法乎止，方得乎中。倘若不追求完美，人的工作就不能令人满意。战后，日本公司正是树立起追求完美的观念，以高质量打败美国企业的。而海尔也通过自己的努力让日本人折服。比如著名的魏小娥的例子。
为了发展海尔整体卫浴设施的生产，1997年8月，33岁的魏小娥被派往日本，学习掌握世界最先进的整体卫浴生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人试模期废品率一般都在30%、60%，设备调试正常后，废品率为2%。
“为什么不把合格率提高到100%?”魏小娥问日本的技术人员。“100%?你觉得可能吗?”日本人反问。从对话中，魏小娥意识到，不是日本人能力不行，而是思想上的桎梏使他们停滞于2%。
作为一个海尔人，魏小娥的标准是100%，即“要么不干，要干就要争第一”。她拼命地利用每一分每一秒的学习时间，3周后，带着先进的技术知识和赶超日本人的信念回到了海尔。
时隔半年，日本模具专家宫川先生来华访问见到了“徒弟”魏小娥，她此时已是卫浴分厂的厂长。面对着一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100%合格的产品，他惊呆了，反过来向徒弟请教问题。
“你们是怎么做到现场清洁的?100%的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2%的废品率、5%的不良品率天经地义，你们又是怎样提高产品合格率的呢?”
“细心。”
魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。
细心，看似简单，其实不简单。
魏小娥在实践中把2%放大成100%去认识。比如她发现，有的产品成型后有不易察觉的黑点，就马上召集员工商量对策。有的员工说：“这个黑点不仔细看根本看不见，再说，经过修补后完全可以修掉……”