艾科卡首先争取政府贷款。但作为亏损企业，要贷款何其困难，艾科卡豁出老本，背水一战，用巨资游说国会内外关键人物，活动政府上下要害部门。终于得到了１５亿美元的贷款保证。然后，又在州级政府和民间四处活动，筹集了相当可观的资金，财政拮据的状况才得以缓和。
然后，他开始裁人减薪，减少劳务开支。工资支出由２１亿美元减少到１５亿美元；１７００多名高级职员减薪１０％，级别较低的职员减薪２％到５％，同时宣布待公司赢利之后，重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议，同意公司关于暂时冻结红利的意见，表示与公司有难同当。
同时，艾科卡还大力改善库存管理，压缩库存费用。他大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货，及时使用，快速循环”的管理方式，在压缩企业规模的同时，注意工厂和仓库布局相对集中，就近使用；把费时、价高、大批量的火车运输，改为廉价、省时、小批量的汽车运输，每年节省库存费用开支４．５亿美元。与此同时，他让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件，将公司生产的零配件从７万多种减少到４０００多种，给进货、库存带来了很大方便，每年又节省开支３亿美元。公司的年库存价值由２１亿美元降至１２亿美元。
对采购、预算、生产等方面进行综合改革，也是开源节流的一个方面。艾科卡把原来公司原料产、供、销一直在内部循环的方法，改为只要自产零件的成本不如购进合算，就从外部购进；把过去完全根据自己产品的成本拟定内部预算，变为必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算，促使工厂自觉向同行业低成本看齐；再把进口项目变为自己生产。通过这些改革，努力降低成本。
三、重新打通资金和产品流通渠道
多年来，克莱斯勒与经销商的关系一直都不好，因为所有经销商几乎都习惯于收到克莱斯勒的新车后再重装一次。艾科卡到任后，很快组织与经销商们见面，与他们交流意见，告诉他们公司准备在各个领域树立纪律观念，再三许诺保证产品质量。之后又多次举办经销商培训会，为他们提供商品信息，介绍汽车技术知识等。
艾科卡此举带来的意义不仅仅是紧紧地团结了经销商，而且在和经销商修复好关系后，利用他们的社会影响和惊人的活动能力，克莱斯勒得到了新的贷款，获取了新的战斗机会。
克莱斯勒又在技术上转产新型省油的汽车，直到石油价格下降后才恢复生产克莱斯勒大型车和新型敞篷车。通过努力，公司３年就发生了根本变化，比原定偿还期提前７年还清贷款。
这样，艾科卡的大胆改革使得克莱斯勒从濒临灭亡的悬崖边获得了一线生机，于是进一步的反攻计划开始了。
起死回生
艾科卡通过硬挤细抠，总算走出了低谷，手中有了钱，便有了大展宏图的力量和机会。通过一系列的动作，艾科卡将带领克莱斯勒公司开始起飞。
第一，加强市场调研预测，果断调整产品方向。克莱斯勒过去失败的惨痛教训，就在于市场信息严重缺乏。艾科卡大力加强了市场调研部门的工作，并于１９８２年１１月组建了一个６０人的调查小组。
艾科卡根据８０年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息，正确地预测到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断拍板定案，将本公司保留多年的“纽约人”牌大、中型车加大产量。同时，又迅速拿出几种样式的新产品以在市场上抢得一席之地。
第二，摸准时尚变化规律，推陈出新，先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到６０年代中期美国经历了“三起三落”的变迁。１９７６年４月２１日，底特律市长曾煞有介事地为美国最后敞篷车举行了“告别仪式”，于是这种车在大街上便销声匿迹了。
艾科卡独具慧眼，看清了汽车造型“高岸为谷，深谷为陵”的变化规律，摸到了美国人想重坐敞篷汽车“重温旧梦”的时尚走向。艾科卡大胆决定重新生产敞篷汽车。１９８２年，“道奇４００”新型敞篷车先声夺人，投放市场后十分畅销，开始估计有３０００辆就能满足需要，没想到一气卖了２．３万辆。后来通用、福特公司也紧步后尘。克莱斯勒多年来头一次走在他人前面，艾科卡感到无比自豪。
第三，不断变换花色品种，努力提高产品质量。产品经营的关键在于“创新”。在汽车新产品中，一般分为市场型和技术型两类。市场新产品主要是在总体设计、车体形状、装潢色彩等方面进行改造，花钱少，周期短，见效快。艾科卡审时度势，量力而行，把开发市场新产品作为重点来抓。于是决定以前轮驱动高速省油的长型车为基本模式，争取基本部件一体化、车型品种多样化的生产路线。结果是投资不多，花色品种却不少，使顾客接踵而来，尽情挑选。
另一方面，艾科卡始终抓住产品质量不放，并采取了一些有力措施。公司投资１８００万美元，建立了一个电子计算机化的测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到全部由计算机承担全部设计工作，大大提高了设计质量。公司又花费１亿美元，改造老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部安装，使装机质量明显提高。
据１９７８年的验车报告称，公司所产汽车的年可能维修费由４年前的３５８美元下降到１５７美元。１９８３年统计，当年客户对克莱斯勒汽车撤销订货数只有７０００辆，而同期对通用公司的撤销定货量是１２０万辆，而福特公司多达１６０万辆。
第四，充分利用广告的作用，大力扩大影响。由于前几年克莱斯勒“臭名”在外，人们对其新产品总是将信将疑。要改变这一形势，必须借助广告舆论，给公众留下全新的印象。
艾科卡毅然取消聘用多年的原来两家广告代理人的资格，不惜重金改聘广告行里的佼佼者——“凯依埃”广告公司。该公司不负厚望，连出妙招，广告做得有声有色。克莱斯勒做广告强调“突出个性”，不搞“一锅煮”，避免雷同，力求使每一种牌子的车在广告市场中形成自己独特的个性和鲜明的特征。
第五，灵活确定售价，重视售后服务。艾科卡为巩固和扩大市场，制订了公司有史以来第一个以市场计划为重点的行销方案，实行优质优价，劣质低价，有升有降，灵活变通的特价战略。同时为刺激销售，巩固和扩大自己产品市场，精心搞好售后服务。
公司从不搞“离店不认账”一类的自绝后路的买卖，对自己的产品不仅保质量，保使用寿命，而且随时提供热情周到的保修服务。他们把小汽车的保修期定为５年，行程５万英里，这类免费的长期售后服务，在大的汽车制造厂家中，惟此一家。
完美的结局
自此，艾科卡登上了他生命中的第二次顶峰，过程如此完美，无懈可击，以致人们忘了克莱斯勒的转机是依靠政府大笔的紧急援助，或者没有人会去在意艾科卡任期的后期，股票价格会低于市场平均水平的３１％（在他离职６年后，德国人拥有了这家公司）。正如他自己所说的：“即使遭逢逆境，仍要奋勇向前；即使世界分崩离析，也绝不气馁。天下没有白吃的午餐，勤劳工作必有回报，正是这些信仰造就了伟大。”
在过去的２５年里，没有人能像李·艾科卡那样给美国的汽车工业带来如此大的变化。他作为福特野马型汽车之父而闻名遐迩，这款车型也成为最成功的典范之一。在担任克莱斯勒的总裁期间，他缩减开支，向政府借款数千万美元扭转了公司破产的局面。艾科卡深信，成功的关键就在于果断的决策，所谓业务决策，就是有关人员、产量和效益的决策。