这是联邦快递公司最为艰难的时期，正像弗雷德·史密斯自己讲的那样：“世上没人能知道那一年（１９７３年）我所经历的事情，那一年给我的痛苦是如此之深，我所承受的压力是如此之大，所发生的事情是如此之多，所进行的旅行是如此忙碌，与投资银行家、通用动力公司以及孟菲斯的上百位不同人物的会晤是如此频繁，同时我还得努力管理一家公司。”
在企业初创最艰难的时期，史密斯以他不屈不挠的精神、以对前途的无限信心和十足的勇气，以他超凡的领导者的魅力，吸引着联邦公司的雇员，使他们心甘情愿地把自己的利益和前途交给公司，同弗雷德·史密斯一起同舟共济渡过难关。
１９７３年７月，弗雷德·史密斯到芝加哥筹集资金，试图从通用动力公司争取到一笔急需的额外投资，但遭到了拒绝。弗雷德·史密斯在失望中只得返回孟菲斯。就在他沮丧地等候一架从芝加哥飞往孟菲斯的飞机时，竟一时冲动登上了前往赌城拉斯韦加斯的飞机。他想去那里试试运气。
随身携带着几百美元的弗雷德·史密斯在赌桌上玩起了２１点纸牌游戏，结果赢了２．７万美元，这是他个人戏剧性的风险投资之一，投入的是几百美元，赢回的是２．７万美元，他把赌博赢来的钱用来给工人发薪水。
为了抵偿公司的债务，他卖掉了自己的私人飞机，甚至，他居然伪造律师签字，从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱。他的两个姐姐知道后勃然大怒，１９７５年１月，将他送上法庭。这是他个人戏剧性的第二次风险投资，投入的是他自己被审判和关入监狱的危险。
在庭审中，他承认自己伪造律师签名获得银行贷款的事实并为自己辩护说：“当时我觉得我就是史密斯企业公司，这是明明白白的事。而且我觉得，我的两个姐姐也是这么认为的。”１９７５年１２月，史密斯被宣告无罪。
为了改善经营情况，弗雷德·史密斯竭尽全力争取客户，开拓市场，为得到美国邮政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了六条航线，在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以致使人怀疑是否还有利润。
而弗雷德·史密斯却着眼于更长久的利益，他认为尽管这笔业务并没有很高的利润，却可以用来充当公司的门面，公司可以借这笔业务向外界表示：“看啊，连邮政总局的合约都能拿到手，对联邦快递公司的服务还有什么不放心的。这样做不仅让投资者放心，还可以争取更多的用户。”
也可能真的是“天道酬勤”，在困境中拼搏的联邦快递公司遇到了意外的好运气，首先是政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量。由于对商业运输的需求突然猛增，国内主要货运机构对大城市的业务都应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求，这就为联邦快递提供了重大的市场缺口，使它的业务量很快增加。
另外的一个好运气则是在１９７４年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递公司提供了发展公司业务、改善公司状况的机会。
１９７５年，公司的经营状况开始好转，七月份是联邦快递公司第一个盈利的月份，全公司创利５．５万美元，当年的营业收入达到了７５００万美元。这时候的联邦快递公司已经拥有３．１万个固定客户。联邦快递公司为全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品等各种需要迅速运递的物品。
联邦快递公司在１３０个城市和７５个机场提供隔夜快递服务。联邦快递公司的紫色飞机，每天夜晚运载着数不清的包裹，在通往全国各地的航线上穿梭。１９７６年，联邦快递公司获纯利３５０万美元；１９７７年年度经营收入突破１亿美元，获纯利８２０万美元。联邦快递公司终于走出困境，并创造了奇迹。
接着，史密斯又紧锣密鼓地展开了一个个堪称大手笔的战役：与美国联邦政府的《联邦航空法》进行长达１８个月的抗争；把公司股票公开上市，用社会融资来购买巨型货用机；大量的收购同类公司，甚至以疯狂的姿态吞并了联邦快递公司最大的竞争对手，比联邦快递公司早２０年进入航空货运领域的飞虎国际公司。每一步都是极大的冒险，可是史密斯乐此不疲。２００２年，它的公司营业额已经达到１９６亿美元，在《财富》杂志全球５００强中排名第２４６位。
那些只把他冒险事迹的过分简单化的人应该深思史密斯自己的一段话。他说：“在某种程度上把企业家与赌徒等同起来，我认为是不幸的。我根本不这样看，行动常常并不是最危险的道路，最危险的道路是不采取行动。”换言之，史密斯的冒险是有必胜的决心和天才的预感以及超凡的谋略做基石的。这从他学生时代写的那份当时看来很荒谬的论文就可见一斑。
以人为本
对于一个公司来说，最重要的资产和最大的威胁都来自员工。在挖掘了“第一桶金”后，团队精神的强弱成为影响企业进一步发展的重要因素。同样，弗雷德·史密斯也是通过对“人”的管理来经营着联邦快递的品牌。
在弗雷德·史密斯看来，联邦快递的品牌管理秘诀是“万事以人为本”。在联邦快递内部，无论是新来的速递业务员，还是高级的管理阶层，都一律称呼他为弗雷德，在联邦快递中国公司，这一称呼是充满了中国味道的“施伟德”。
弗雷德·史密斯认为，一名成功的企业家必须做到能够与员工顺畅地交流。他说：“我可不想让员工整天盘算着怎样做最少的工作而又不被解雇。我希望他们想的是怎样尽全力把工作做得最好，能达到这一目的的关键是沟通和反馈。员工们想知道公司对自己的期望和自己应该怎样去做。他们必须拥有鉴定表，而且他们希望知道那里面记载了什么，以及那对自己意味着什么。因此我们制定了许多奖励计划、许多利润分成以及许多的内部提升制度。这些事情都很简单，只是为了告诉员工他们干得不错。同时你也必须与你的员工沟通，并且保证他们理解他们正做的事情的意义。我们总是告诉我们的雇员：‘你所从事的是历史上最重要的商业，你每天在不停递送的物品不是沙子和瓦砾，它可能是某个心脏病患者的起搏器、治疗癌症的药品、Ｆ－１８飞机的零部件，或者是决定一件案子审判结果的法律证据。’”
“我相信雇员的奉献精神，是来自机构的管理层对其下属承担义务的言传身教。”弗雷德·史密斯身体力行，用１／４的时间解决人事问题。他主要的目标是尽可能授权雇员处理及决定一切事宜。他说：“当雇员知道自己被公司寄予厚望、成绩突出者会受到奖励、相信公司会接纳他的建议并允许将他的想法实施于工作中的话，我相信雇员的工作成果一定会是不同凡响的。”
为了让雇员知道公司对他们的期望，弗雷德·史密斯倡导公司为全体员工提供培训课程，每时每刻联邦快递都有３％～５％的员工在接受培训，在员工培训方面的花费每年约有１．５５亿美元，成为美国在培训方面投入最大的企业之一。
此外，弗雷德·史密斯非常重视从内部提升人才，那些自信能做好自己工作的员工，通常都能成为杰出的经理。在联邦快递内部，原来从事卸货员、机械维护员、货件分发员、速递业务员、司机以及检查员工作，由于表现出色被提拔为管理层的员工比比皆是。
１９７６年，以兼职形式加入公司的戴维·罗伯特，由于热情肯干、全心投入的精神而不断被提升，至今已是美国操作部的高级副总裁。他凡事亲力亲为，也很清楚下属６万名员工所做的工作范围。他说：“我一直设身处地，这使我在做决定时能顾及员工们的感受。”
除了平等而广泛的提升机会，联邦快递还设立了一系列的奖励制度。每个员工都明白，只要努力工作，就有得到奖励的机会。此外，弗雷德·史密斯还发明了一个最受员工欢迎的节目，就是联邦快递所有的飞机都以员工的孩子的名字来命名。员工们为了将他们宝贝儿子或女儿的名字喷涂在飞机上，把自己宝宝的名字交给公司，每次有新飞机加入飞行队伍时就会抽签决定以哪个宝宝的名字命名飞机。
雷德·史密斯深谙管理之道，他懂得依靠全体员工的力量来壮大和发展公司，并且，他成功地在联邦快递内部营造出了一个大家庭式的温暖氛围。曾经担任美国田纳西州参议员的胡沃德·巴克ＪＲ．评价道：“联邦快递的空前成功有赖于多种因素，但最重要的是所有员工所表现出来的群策群力的精神和态度。”
在全世界的商业活动里有句话被时常说起：“只用联邦快递！”。这是弗雷德·史密斯的一个简单想法扩展成事业的一个结果。１９７１年，史密斯将一条小的航空线路与强大后勤相配合，开始了“隔夜快递业”。运输业这个概念，一直存在于他的血缘之中。史密斯的父亲成立了“灰狗”公路客运公司。他祖父则在密西西比河率领过一只船队。史密斯是将互联网作为商业工具运用的一个先锋，他使顾客利用网络就可以传递包裹了。