执行力的三个核心流程是：人员流程、策略流程、营运流程。
◎人员流程
比策略流程、营运流程来得重要。人员流程有三个目标，首先是精准而深入地评量每个员工；其次是提供鉴别与培养领袖的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。
◎策略流程
这是对策略如何执行的问题。策略不是文字及数字的堆积，而应是一项行动方案，可供企业领袖具体达成目标。一个健全的策略，除了企业常用的SWOT（强势、弱势、机会、威胁）之外，还要兼顾组织是否具备执行的能力、是否兼顾长短期的均衡发展、是否在继续经营的基础上追求获利。
◎营运流程
这是将策略转换为营运计划的过程，即在短期间（通常是一年）完成各项方案，以期达到企业销售、获利的既定目标。
在追求执行力的努力中，最重要的是人员流程、策略流程、营运流程如何联结的问题，这也构成了执行力的核心。也就是说，策略流程设定出组织行进的方向；人员流程则决定哪些人参与；营运流程则是为这些人指明执行的途径，并将长期目标切割成短期目标，予以付之实现。因此，三个流程整合与运转的情况，决定执行力的高低。
一些组织执行力出了问题，会导致政策空转。从以上的分析可以看出，若缺乏流程的整合与联结，可导致中央与地方不同调、行政部门与立法部门互相虚耗，国家竞争力下降等。如果美好的愿景与强而有力的执行力能相互呼应，则组织与国家都可以培养坚实力量，达成长期发展目标。
◎发掘能“执行”的人
执行力需要人才保障，有了执行的文化，还要有能执行的人。组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素，只有人才是执行力的实施者。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例如，高阶主管团队个人ＩＱ的最佳组合可能是125，但其中变易数最好是10，ＥＱ则至少要125，各项管理能力（领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等）各有平衡。领袖如何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。
人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效（这是大多数人事经理的通病），而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，在未来策略的指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评估现有高阶经理的能力，将他们分列为有潜力、OK、或有待改进三级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。
◎改善组织流程，提升竞争力
有了执行的文化，执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到组织的各个程序中。
组织想要持续发展，不断地壮大，追根究底，最重要的还是组织的综合实力是否能胜过对手。而评估组织的这种实力的根据就是组织流程。组织乃是透过组织流程，将其资源，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为组织竞争力的决定因素。
组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。组织透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨、如何对顾客进行技术指导等，都有一套完整的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也就产生。
◎影响执行力的工作方式与习惯
个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
1.个性化的工作方式与习惯（如何管好自己的工作）
优秀的领袖不会像“奴隶”一样工作，而是更聪明、更灵活、更有效的工作，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。工作方法是个性化的。
2.时间与日程管理
领袖会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）；他们总是能很好的区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来进行安排工作日程：依“重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情得到较好的处理。