敢于坚持自己的定位，勇于把不符合自己目标顾客定位的消费群体赶出去，中国有几个企业做得到？
而且，凡是去麦德龙采购的客户，首先得准备好“退路”，也就是采购完商品后自己搞定运输事宜，麦德龙概不帮忙。
当然，麦德龙非常清楚，正因为自己的目标客户与其他超市顾客之间的差异性，决定了其在制定自己的客户定位后，还要保证不同类型的顾客能够在麦德龙买到不同包装的商品。
例如酒店和一般食品零售商对商品的包装需求就有很大不同，一般超市的商品对此没有区分，但麦德龙却可以做到细化、个性化。
这种策略，使得麦德龙根本用不着去跟普通大卖场去抢夺顾客，这也使得麦德龙得以形成了不同于别家超市的差异化优势。
那么，问题来了，也许你会说，麦德龙不就是在做批发市场的替代品吗？中国有这么多的批发市场，别的不说，就一个义乌大市场就够麦德龙喝一壶的了。
但是，麦德龙的精明正表现在此处。
在具有了批发市场功能的同时，麦德龙跟一般的批发商又有所不同。
不同在哪里？
如果客户到一般的批发市场去采购商品，为了采购不同的商品，总免不了在各个专业的批发商之间来回奔波。
而麦德龙的仓储式配销可以为客户提供“一站式”购物服务，使得客户走进麦德龙后，手拿一张采购清单就能一次搞定。
尽管麦德龙的这种经营策略，使得从未体验过如此待遇的中国消费者并不理解，但麦德龙依然执著地相信，已有40年成功经验、被二十多个国家接受的“现购自运”模式同样适用于中国。
麦德龙不会为了适应中国本土的消费理念和消费习惯，而轻易改变自己的经营之本。
现在，越来越清晰的事实证明——麦德龙的经营战略是有效的，越来越多的顾客开始青睐麦德龙。
那么，现在我们来总结一下吧。
麦德龙没有随大流地去跟随别人制定跟随性的经营策略，尽管绝大多数超市经营者都这么活着。
麦德龙也没有去模仿沃尔玛、家乐福等世界领先超市所谓最好的“成功模式”，而是切合自身实际情况固执地坚持自己的独特经营策略。
麦德龙这么“固执”，说明了什么？
很简单，没有最好的营销，只有最适合的营销！
为什么还不能“赢”销
——陷入见树不见林的迷局
我们的很多企业在市场经济大潮中摸爬滚打了20年，为什么还不能达到真正的“赢”销？
因为我们经常由于受到一些诱惑而迷失了方向。
当年亚当、夏娃就面临这样的问题，他们在伊甸园里，对一棵植物太过专注，竟使他们当时见树不见林。
让我们看看他们所付出的代价！
伊甸园本来是上帝特别为他们造的，他们也知道在那里没有邪恶、没有苦难、没有病痛，也没有死亡，而且更有造物主为伴。
但是，他们却为了要尝那颗被禁止食用的果子，而失去了所有的一切！
这种错误到现在还在殃及我们。
多少时候，我们只是为了一棵考验性的树，错失了上帝要赐给我们的恩典（树林）。
在受试探的那一刻，那些诱惑看上去是那么地不可抗拒，势不可挡，那一刻，我们放弃了自己的准则。其实，做营销何尝不是如此？
很多时候，我们往往只是看到一些仿佛“立竿见影”的局部，就认为已经赢得了竞争的全部。
这样，我们很容易陷入局部运作的迷局。
施乐发明了大型复印机，并且取得了很好的市场业绩，但是此时施乐却犯了“见树不见林”的错误。
施乐陶醉于许多大中型公司的顾客花了不菲的价钱购买大型复印机，从而为自己带来滚滚财源的现状。
此时，在施乐的战略设想中，只是想着保护大型复印机独家经营的权利，于是，施乐为大型复印机申请了500项专利，以阻止潜在竞争对手的进攻。
但是施乐却忽视了大批的小型公司和个体顾客对复印的需求，最后被佳能等一批小公司以小型复印机为载体开辟了“分散复印”的概念瓜分了市场。
重庆奥妮的错误也是如此。
重庆奥妮用“植物一派”呼唤人们在日化用品消费观念上对自然的回归，并衬以鸿篇巨制的广告攻势，得以在日化领域脱颖而出。
若干年过去，虽然人们还依稀记得“黑头发，中国货”、“长城永不倒、国货当自强”的豪言壮语，但重庆奥妮却已不复往昔的风采。
为了挽回颓势，奥妮在沉寂了一段时间后，又推出了“西亚斯”香皂，试图用这个充满异国风情的产品来重振雄风。
待到“西亚斯”业绩不佳后，奥妮又借力“黄连除菌”的功效和“植物一派”的理念，开发了“黄连牙膏”再次进攻市场，但遗憾的是依然难以挽回衰落的颓势。
其实，本来奥妮在国内第一个推出“植物一派”的植物洗发露，在国内市场一度成为这个产品概念的领导品牌。
当时的奥妮本应该依托既有优势提升产品的优势，并继续扩大产品的细分市场。
但无奈得很，奥妮的这个“见树不见林”的错误犯得实在不小。
于是，终于不可避免地陷入了“新产品开发——失败——再开发——再失败——再开发”的牛角尖中，已经很难看到身边的大片树林了，只是一味地吃老本，最后，产品的市场业绩只有走向衰退。
因此，要做好营销，我们就必须放飞自己的思想，把战略思想从狭隘的思维区间中解放出来。
为什么还要周而复始地重复香皂只能去污除菌的概念？
这实际上就只是一棵树。
于是，索芙特开发出了“减肥香皂”而风靡一时。
在竞争白热化的家电市场，为什么一些企业总是把目光聚集在产品本身？实际上这只是一棵树而已。
洋品牌进入中国时，并没有想到中国老百姓对服务是如此看重，海尔服务的成功给了他们极大的启示。
于是洋品牌看到了服务提升这片树林，开始在服务方面做文章。
于是就出现了伊莱克斯的私人保养师服务、松下的保修承诺等，服务的改进加强了洋品牌的反攻力度。
服务，是洋品牌想在中国市场站稳脚跟而走的一步极具杀伤力的棋！
为什么所有生产笔记本电脑的企业，都只是一味地把目光盯在杀价这一棵树上？
以实达为首的企业却发散战略思维，看到了还有一大批希望获得“移动办公”、但是又无力支付动辄上万元、甚至数万元才能享有笔记本电脑的庞大消费群体——这就是一大片树林。
于是，价格仅仅相当于普通笔记本电脑50%的“移动PC”隆重上市，在业内和消费者群体中产生了强烈轰动。
很多例证表明，在中国这个占世界人口总量1/5的大市场中，潜藏着无数的商机。
只要从狭隘的“见树不见林”的战略思维迷局中解放出来，我们的企业就能深受“做正确的营销”之益。
解决之道其实并不复杂，关键是看你是否掌握好了局部与整体的关系。
你要掌握和熟练运用系统思考的技巧，通过信息的搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林。
要逐渐培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚地了解事件的因果关系。
毋庸置疑，中国企业家和管理精英不缺乏智慧，中国企业也不缺乏竞争的闯劲儿。
我们有理由相信，只要中国的企业群体充分地发散战略思维，从狭隘的局部思维中解放出来，就没有办不到的事，只有想不到的事。
这样，我们就距离目标——真正的“赢”销越来越近！