——塑造优质客户服务文化
2001年我到美国公干，在飞机上听别人讲述了一个故事，大意是：一个戴尔公司的售后服务工程师受公司的派遣，要他以最快的速度赶到一家客户处，为客户提供上门服务。
这名工程师接到通知后随即以最快的速度驱车赶往目的地。
由于戴尔公司历来有当日上门服务的品牌服务承诺，这位工程师必须在日落前赶到客户所在地，他便再次提高了车速。
可是就在这时，一个路人突然横穿马路，工程师猝不及防，来不及采取制动措施，一下子将路人撞倒在地。
工程师下车察看，发现路人的腿已经被撞断了，工程师想马上送他去医院，但是明显时间来不及了，那肯定会耽误为客户服务的时间。
那可就会影响戴尔公司的卓越信誉啊！
工程师略加思考后，随即将路人暂时移到路旁，然后打电话报了警，并将自己的姓名以及车牌号码告诉警察，声称自己会在最快时间里赶到警局接受处理。
然后，工程师继续向客户处赶去，当工程师完成客户服务任务后，又赶回警局接受罚款处理并负担了伤者的医疗费。
这名工程师事后被戴尔公司授予最佳员工称号，并给予了现金奖励，据说远远超过他支付伤者医疗费和罚款的费用。
而事件一经宣传后，戴尔公司的商业信誉在公众中立即被拔高到一个新的高度，其销量也立即呈现上升势头。
人们无不为戴尔公司有如此优秀的员工而交口称赞，为戴尔公司员工为了维护戴尔公司品牌信誉，排除困难为顾客兑现品牌承诺的精神所折服。
这就是戴尔公司卓越的服务文化的威力。
我们要知道，如果我们以为仅凭一些生硬的理念和一套所谓严格的服务管理体系，就能做好客户服务，就能够提升顾客满意度的话，那就错了。
因为，实施面对面为顾客提供服务的是企业的每一个员工。
如果企业不能在企业中塑造出众人响应的服务文化体系的话，那么不论你为此做出多大的努力，都可能是白搭。
托莱多大学商学院博士、真品牌理论创始人杜纳·E·科耐普教授在对服务文化的塑造进行解释时这样说道：
“要求和促使企业的所有员工和有关人员（包括目前的或将来的）都遵从基于企业特定品牌的信念、行为和特色方式，从而提高他们对这个问题——无论个人还是企业，都要不断提高兑现品牌承诺的能力的认识和水平，这个过程即为培育品牌服务文化。”
企业的服务文化是一种氛围，塑造这种氛围的目的就是要在企业内部形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。
企业服务文化就是要形成这样一种状态，形成一种气势，让全体员工都能感受到这种氛围带来的推动力，这就是企业服务文化所形成的氛围。
这种氛围往往比冷冰冰的管理制度更加有效。
如果企业没有这样一股精神，员工在为客户提供服务时不在状态，对企业客户服务的执行就可能有问题。
戴尔公司的一个案例，非常生动地为我们诠释了建立优质客户服务文化所产生的魅力。
而这也是希尔顿酒店的员工为什么能够把维护酒店的声誉当做自己的事情来做的核心原因。
还是那句话，其实中国的消费者并不都“崇洋媚外”，盖因他们到外资酒店消费时的体验的确要比在很多内资酒店舒服得多。
记得我有一次到一家内资的四星级酒店住宿，晚上突然感到有些饿了，到外面去吃又不想跑路。
于是就决定到酒店餐厅去看看，时间太晚了，我想哪怕有一碗稀饭吃也是好的。到餐厅一看，我大喜过望，原来餐厅还没有关门，只是没有几个人在那里吃饭。
我找了一个座位坐下，等待着服务员过来（我想着起码是四星级酒店嘛，总该享受一下四星级服务啊），结果我坐了半天居然没人理我。
没办法，我只得大声叫服务员，一个看上去不太像服务员的人过来（大概也是餐厅的人吧）对我说：“先生，你要吃点什么？”
我一看还算热情，便说：“还有什么吃的？”
他说：“对不起，其他的都没有了，只有稀饭。”
我一听蛮高兴：“那就来碗鱼片粥吧。”
于是那个服务员转身进去了，不一会儿端出一碗稀饭来，我已经饿得不行了端起碗就喝，饭一入口我感到有点馊的味道，便对服务员说：“对不起，这个饭可能有点馊味，帮我换一碗吧。”
你猜那个服务员怎么说，“只有这个了。”
我一听心里有点想发火了，但是我忍住了，起身结完账便走（居然没人哪怕说一句致歉的话，更没人说这碗稀饭就不收钱了这类话）。
你想，我作为顾客会是什么感受，以后我还会住这家酒店吗？
肯定不会了。
而且我想，在这家酒店，受到这种“礼遇”的顾客绝对不止我一个。
我敢打赌，在我进入餐厅时，餐厅的员工并没有认为应该给我这个顾客一点尊重，而是在想：这么晚了，还来吃饭，我马上就要下班了，还跑来耽误我回家，真是可恶。
这就是因为缺乏客户服务文化氛围，造成员工只把服务当做例行公事才会发生的状况。
试想，作为服务密集型的酒店，其人员的服务态度竟然如此，可见这家酒店的服务文化氛围多么淡薄。
甚至可能这个家伙是餐厅的一个小头目，他的服务员都在忙着做餐厅打烊的善后工作，所以他只得过来迎候我这个赶宵夜末班车的顾客。
这个家伙心里没准在想：我是主管，这种事情应该由服务员来做的，老子熬了几年才这样，这个讨厌的家伙居然像使唤服务员这样使唤我！
其实，这才叫做没有摆正自己的位置。
你有机会到麦当劳去一下，那个玻璃门一打开，从那一刻开始，整个麦当劳团队都在替你服务。
你以后去麦当劳注意一下，那个扫地的，如果他穿的衣服跟旁边人不一样，他有可能就是店长。
麦当劳规定，店长是人家叫的，我们关起门来没有区别，对客户来说统统是员工。
因为麦当劳规定30分钟要扫一次地，经常维持地面的整洁，所以一旦客人很多，服务员统统出动的时候，店长就会亲自下去扫地。
我认为，这也是麦当劳之所以能够获得顾客青睐的重要原因之一。
在企业服务文化中，还有一个很重要的组成部分：
那就是“具有号召力的服务传统”。
何谓服务传统？
一言以蔽之，一个能对员工产生感召的典型的服务事件，或被所有人认可的使得企业长盛不衰的服务流程就是服务传统。
余世维博士有一句话，“许多许多的历史，才可以培养一点点的传统，许多许多的传统，才可以培养一点点文化。”
据说在一战时期，有一家日本的染布厂，有一次突然碰上日德开战，一下子德国的染料供应就断了货。
战争期间，物价飞涨，为了多出货，这家工厂的副厂长就对老厂长说：“厂长阁下，我看我们就用本国的染料生产吧，区别也不会有多大的，不然就来不及了。”
没想到老厂长说：“混蛋，这怎么行？你想砸了我们的招牌吗？”
第二天，这位老厂长就对外发了一则通告，由于德国的染料运不进来，所以我们没法为您提供高品质的布匹，因此我们决定暂停生产，请大家原谅，等到德国染料进来，我们马上开始生产。”
回到家后，这位厂长叫人打开坯布仓库的大门，拿剪刀把所有坯布全部拉了一条大口子。
为什么这么做呢？
因为他年事已高，生怕自己在停战前突然去世，这些后人们便拿着本国的染料染布然后卖给顾客，使得顾客从此对企业的信誉失去信心。
结果，无巧不成书，第二年，老厂长果然去世了，他去世后，他的继承人从这批被剪烂的布匹中取出一匹来，并把它挂在企业大厦大堂的屋顶上，每个走进公司的人一进门就能看见这匹布，以告诫所有的员工别忘了“不能欺骗顾客，要无限真诚地为顾客服务”的服务宗旨。
这个故事传开后，更多的客户愿意到这家公司染布了。
为什么呢？
因为顾客真切地感受到他们的服务品质，他们的良好服务传统使得顾客对他们能够坚持这一优良品质深信不疑。
那么，现在我们的企业也能把自己在客户心目中的服务号召力树立起来吗？
我们是不是也应该挖掘和创造出自己的服务传统，用它来号召员工感召顾客呢？