○以创新填补市场缝隙。
专注战略的成功，很大程度上要求成长型企业提供的产品或服务是“人无我有，人有我新”的。这就要求成长型企业具有创新意识，不要跟着别人走；同时，经营者要具有独到的眼光，用不断创新来满足市场需求。随着社会经济的进一步发展，消费者的需求变化开始加快，企业面临的市场环境也日新月异，这时会涌现出许多大企业难以追踪的市场缝隙。中小企业则可以利用自身规模小、机动灵活性强等特点，采取适时创新的手段来填充层出不穷的市场缝隙。日本中小企业钟表制造商对瑞士人的钟表技术进行改进，开发出由微型电池驱动的石英钟表，很快占据了世界钟表市场的半壁江山。日本汽车进入美国市场也是一个典型的例子，相对于美国本土汽车大型化、耗油高的特点，日本汽车突出小型、省油的特点，加上正赶上石油危机，很快就得到了美国消费者的青睐。
○不断挖掘市场潜力。
专注战略的起点市场虽然狭小，但其发展前景往往非常广阔。因此，从一个较小的市场稳扎稳打，逐渐发展到宽广的市场，是非常有必要的。
显然，如果仅限于一个局部的、较小市场，则企业难以长大。而且，只有拥有较大的市场容量，才能实现规模经济效应，企业也才能从小到大，发展壮大。
经济全球化为企业实施专注战略提供了前所未有的良好条件。企业选准一个细分市场后，需要对其进行精心地培育，首先要巩固狭缝市场，再不断挖掘市场潜力，将市场的狭缝扩大；而不要三心二意，有一点成功就固步自封，或者是将注意力转移到别的地方，要耐得住诱惑，守得住自己的一片领地，并集中精力将自己的势力范围扩大。
虽然企业的专注战略选择的是一个较小的服务领域，但该领域产品要具有广阔的服务地域，这样才可以让中小企业有长大的可能。这个细分产品最好是一个国际通用性较高的产品，技术变化不是很快。比如，万向节就是一个具有通用性的产品，因此万向节从中国走向了美、英、德、加拿大、巴西、委内瑞拉等50多个国家和地区，万向集团也成为一个大企业集团。
2、集中经营。
集中经营是专注战略实施的根本保障。
在准确定位的基础上，成长型企业只有集中资源，专注于核心业务，不断提升顾客满意度和核心竞争力，才能真正赢得成长机遇，实现突破性成长。
所谓核心竞争力，美国经济学家普拉哈拉德和哈默认为，企业长远的起决定作用的是企业在经营过程中超越竞争对手并带来超额利润的独特能力。它包括核心技术、核心主业、核心市场及其组织协调、市场应变能力等。其内涵是提供给消费者更高的产品、服务、文化与价值。
●立足主业。
集中兵力打歼灭战，这是军事学上公认的原则，运用于企业当然同样有效。
企业资源，尤其是管理资源，都是非常有限的，成长型企业应该集中财力、物力、人力等一切资源于既定的细分市场，锁定某一个领域，长期经营同一件事业，反复地冲击一个中心，解决一类顾客的长期性需求问题。国美、三联、苏宁电器在发展初期，就专门经销电器，甚至最初苏宁只做空调、国美只做彩电的销售。由于领域专一，业态单一，取得了成功。
企业竞争优势和核心能力都需要一个长期的、点点滴滴的持续积累过程，只有立足主业，才可能做大做强。而做太多行业，就不可能做到行行都熟悉。各个领域、行业、市场具有各自不同的特殊性，企业认识自己过去不熟悉领域的规律性需要反复实践，所花费的代价、探索的成本，往往要高于自己过去所熟悉的领域，因此，从事市场关联度低的行业的经营和开发，会加大失败的可能。另一方面，在与同行的竞争环境中，各种要素总是处于不断变化之中，不可预计的事件经常出现，如果财力不集中，人力分散，就难以应付突发事件，难以赢得竞争的胜利。
立足主业主要体现在以下两个方面：
○做大核心业务。
围绕核心业务求发展，是企业成长的必由之路。
核心主业是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务。一般构成企业的核心主业的营业额占企业总营业额的比例应不低于70%。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比是企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场的大潮中站不稳脚跟。
世界500强企业之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，原因就在于他们的核心主业都很清晰，常常闻其名就知企业的主业是什么，如通用汽车公司、可口可乐公司等，可谓名实相符。在主业清晰情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。这方面典型例子很多。比如美国吉利公司凭一把剃须刀、麦当劳公司凭一包汉堡包加薯条、可口可乐公司凭一瓶饮料，几十年、甚至几百年一贯制，盯住主业，创出一条路子，得到丰厚利润。
在德国和日本，那些坚持核心业务并做得好的公司通常兴旺发展。丰田公司、本田公司就只是在制造吸引消费者的汽车方面做得尽善尽美。在德国，20世纪90年代，西门子公司成功削减了众多的业务，特别是1999年4月剥离了芯片制造子公司。西门子公司认为，芯片业务周期性太强，而且资金密集，对于象西门子这样的大型工程公司意义并不大。中国联想集团20多年风雨历程，尽管有过多元化的曲折反思，但总体而言，依然走的是一条专注之路。
从中国目前经济发展阶段来看，做大主业是企业成长的一条最稳健、甚至最快捷的路径。
中国经济仍处于高速发展时期，从其发展潜力来看，这一时期还可持续十几、二十年。因此，在中国产业中真正属于成熟产业者可谓少之又少。彩电曾被认为是生产能力最为过剩，因而是成熟度最高的产业，但数字电视的兴起，在未来十年为高清晰度彩电及其相关设备创造了上万亿元的市场。随着城市化和工业化带来的市场自然扩大，使钢铁、家电、纺织等传统产业仍具有广阔的发展空间，而产品升级换代更为其提供了更大的市场空间。此外，乡镇、农村市场也有很大潜力，联想电脑向县级以下城镇开拓即是一例。虽然这种增长会表现出某种周期性特征，但从较长的发展时段来看，总体上将呈现波浪上升之趋势。
随着中国成为世界制造基地和世界工厂，发达国家的企业为了降低成本提高生产率和资本市值，把越来越多的制造业务外包给中国。与之相对应，中国企业出口值快速增长，特别是包括家电业的机电产品。全球市场成为中国企业做大主业的新边疆。
繁荣时期偏爱的多元化常会在麻烦刚出现时就引爆危机。世通、安然等电信、能源公司不满足于只当平凡的服务提供商，它们试图通过大举收购，将自己重塑成更加“性感”的公司。法国威旺迪公司也是这样。经过一场不计后果的扩张和多元化，尤其是向美国媒体市场的扩张后，这家虽不引人注目但盈利尚可的法国公用事业集团陷入困境之中。英国马可尼公司是又一个可悲的例子。就在高技术经济泡沫破裂前，这家曾经运作良好的公司改名换姓，实行多元化，向高技术电信公司进行转变，却落了个悲惨的结局。
福特公司也曾远离自己的核心业务，这几乎给福特公司酿成灾难。福特公司前任老板雅克·纳塞尔决定将该公司变成一家与运输相关的消费品和服务提供商。在雅克·纳塞尔这种思维指导下，福特公司狂收滥购，收购了Kwik-Fit汽车修理连锁店，并投身于电子商务。此时，福特公司管理高层似乎对汽车制造业务心不在焉，在生产计划、质量控制和生产能力安排等方面都出现了问题。在不到3年时间里，福特公司由汽车行业盈利能力最强的公司沦落到为生存而挣扎的境地。
因此，成长型企业切忌盲目搞多元化经营，跨行业发展。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，去走多元化道路，只能是盲目的多元化，其结局最终是失败。
○强化核心能力。
成长型企业能否真正做大做强主业，取决于自身的核心能力；核心能力的提升，则源于企业的创新理念。
可以从三个方面来辨识企业的核心能力：企业是否具有进入多种市场的潜力，企业的最终产品是否为客户的利益做出重大贡献，企业是否很难被竞争对手所模仿。一般而言，核心能力主要是指企业的技术优势、人才优势、管理优势、产品优势、品牌优势、企业形象优势等，核心能力对于企业的发展是非常重要的。
日本企业在开发新产品、新市场和强化产品竞争力时，咄咄逼人，很大程度上归功于他们所具有的核心能力。佳能公司的例子很具有代表性，该公司主要经营照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪、细胞分析仪等，这些产品在整个世界范围的竞争非常激烈，但佳能公司却能独树一帜，关键在于佳能在不断的发展过程中，苦心积累和培育了其核心能力：精密机械、精密光学、微电子与激光这类核心技术。由于佳能的每一个产品都有其核心能力的支撑，佳能取得骄傲的业绩就不足为奇了。
成长型企业向核心产品、核心技术领域进军，是做大主业的一块规模最大、价值最高的空间。企业核心竞争力理论将企业理解为一棵树，其树根是核心技术，树干是核心产品，树枝才是各种从事终端产品生产的业务单位。而中国企业恰恰在上游的核心技术和核心产品方面最为薄弱，高端产品和新产品主要仰仗国外供给，因而不仅是无本之木，甚至是无干之枝叶。这一点在家电、手机、电脑等领域表现得最为突出。
在缺乏上游核心技术、核心产品的局面下，中国终端产品出口越多，从日韩等国进口的关键零部件和元器件也就越多，由此引发的贸易摩擦造成的损失则须由中国企业承担。由于中国企业长期处于产品组装环节，产品附加价值极低。例如，在高端彩电的成本中有一半以上来自其高品质彩管，而此种彩管完全依赖进口。至于液晶、等离子彩电，其显示器件占成本的比重更大，中国产品的附加价值更是少得可怜。
中国一些“领头羊”的大企业，却宁愿从一种产品跳到另一种产品，甚至从家电制造业跳到零售业和金融业来寻求其增长点，也不愿意对上游技术或产品进行大规模的投入，这种现象实在是令人费解。但是，反观发达国家电子电器制造业的领导企业，无一不是从上游做起，拥有自己的核心技术、核心产品，控制着一条完整的价值链。缺少核心技术的名牌企业可以逞勇于一时，但却做不长久，因为缺乏使自己区别于其他企业的核心能力，即：不可模仿、对客户具有重大价值，同时可延伸到多种产品、多种产业的核心技术或特长。
全球范围的知识竞争，也进一步强化了技术领先企业的“权威效应”。从事专业经营的企业，通过知识与技术的连续积累和不间断的创新，比多元化企业更容易确立专业技术的先行者形象和权威地位。一旦树立最先进技术代表的形象，在知识消费追新求异的潮流中，企业就可以享受全球既成市场，节约新产品市场开拓费用，使新技术在短期内占领市场。越来越多的中国企业终于认识到这一问题，开始向核心技术、核心产品领域进军。而这种进军成功的一个前提条件则是对主业的专注和执着。不仅是终端产品，在原材料、机电设备等各行业，中国企业在核心技术和产品方面均有十分广阔的发展空间。例如，钢铁业的高端板材，中国目前在产品和产能上均不能满足需要，仍需大量进口。
企业在经营中必须进行市场细分，从中找出对企业产生重要作用的市场，这就是“核心市场”。核心市场或能给企业带来巨额的销售量，或能产生巨大的市场带动作用。中国海尔集团在国际化经营中创新“核心市场”战略，以此提升企业国际化经营核心竞争力，使企业国际化经营不断取得新进展。近年来，海尔把欧美发达国家市场作为进入国际的核心市场，全力组织战略实施。海尔的产品取得了欧美国家技术质量、环境保护、能耗标准等论证，大批量迈向欧美市场。海尔把美国作为首选目标市场，成功地在美国建厂。总裁张瑞敏说，海尔进入美国市场最终目的是为了成为美国人民、美国消费者都喜爱的名牌，它不再是中国出口到美国的产品，而是美国人自己制造的受到美国消费者欢迎的品牌。这一经营战略，使海尔产品已经成为真正的国际化产品，不仅稳居美国、欧洲等发达国家市场，还使海尔不断开拓中东、南非等新的“核心市场”。
美国可口可乐公司认为，企业要占据新的市场，就必须先进行“核心顾客”战略创新，主攻核心消费者心理，创造稳定持久的忠诚用户。对一般经营者说，企业经营研究的对象就是消费者。实际上，决定产品最终消费的则是其中一部分，这就是企业的“核心顾客”。近年来，可口可乐公司的“核心顾客”经营战略创新日益明显，而其产品和品牌的忠诚消费者也随之不断增多。可口可乐作为大众饮料产品，曾与百事可乐展开过激烈的市场竞争。可口可乐不断走向成功，主要是充分认识到“核心顾客”的战略位置，把产品定位在青少年消费群体上。为此，他们认真研究“核心顾客”对产品口味、质量等功能要求。
从业务层次来说，由于需求对收入增长的约束增强，降低成本、提高核心业务的利润率，成为强化核心业务的中心。彼德·德鲁克对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快取得优势。在20世纪90年代，诸如企业再造、外包、供应链管理、战略联盟等许多以提高生产率、减少投资为核心的新的管理思想和管理工具，迅速在全球企业界流行起来，并取得了明显的成效。