1993年的6个月很快过去了，去美国工作的事却始终如泥牛入海，鲁冠球不提，伟鼎也不说，我也不好问。先好好干活再说吧。1994年元旦后，我还继续以这样的方式为万向工作。
就这样到了1994年4月，一次伟鼎郑重其事地找我谈话，他并没有很多开场白，只是跟我说，让我先放弃去美国工作的念头，现今万向非常需要战略管理，万向总部更需要像我这样具有战略思维的人才，然后说，如果我想好了，很快就可以接替发展部经理的位置（后来发展部经理称谓改为发展部总经理，其他总部部门也一样）。至于美国嘛，以后你就以万向高级管理人员的身份，经常去考察考察就行了。并布置给我一个巨大的任务：主持制订万向“九五”发展规划。
我失眠了，应该说是因为一种人生的重大抉择，而且也是一种兴奋。
在那一段不眠之夜里，我经常在下半夜三四点钟去宁围万向集团宿舍前面的田野里徘徊，附近村庄的狗吠声此起彼落、声声入耳，伴随着我的兴奋和烦恼。兴奋的是，我居然很快就能成为全国知名度最高企业之一的万向集团高级经理，在当时以及后来相当时期内万向不设副总裁的情况下，集团公司四大部门经理至少在名义上是与万向钱潮股份公司（上市公司）的总经理是同级别的，也就是说在万向中，是仅次于鲁冠球和伟鼎以下的一批人物之一，这让我感觉到无比的荣耀。但同时也意味着我追求了4年的美国梦从此破灭。
经过数个不眠之夜，我终于想通并下定决心，决定全身心投身万向，并开始构思万向的“九五”发展规划。1994年7月8日万向集团董事局在万向的25周年大庆大会上正式发布了制订万向“九五”发展战略规划的命令。
当我承担了“九五”发展规划的任务后，才发现当初在研究机构时老是念叨着通过为企业服务脱贫致富的想法是多么的幼稚。当时真不知道从何处入手，因为显然鲁冠球和伟鼎所需要的不是一篇像论文那样的东西，而是一份详尽的可操作的方案。
万向集团确实是一个特别重视战略和计划管理的企业，这也是鲁冠球超前的地方。当别的一些乡镇和国有企业还在懵懵懂懂时，万向在许多方面已经走在很前面了，尽管他们当时可能并没意识到那就是战略。比如说1979年把许多低层次的产品淘汰集约于万向节的生产，当时肯定没有人告诉他们这就叫业务重组。
在体制上，万向1984年就部分推行股份制，以至于能在1993年底其子公司万向钱潮成为全国第一家乡镇企业上市公司。
1980年代中期推行管理提升工程，夯下了坚实的管理基础，构建了相对完整的管理体系。有许多对现在一般企业来说仍然是前沿的管理理念，万向在上世纪80年代就已经开始推行了。
1984年产品就走向国际，赚外国人的钱。
1991年开始组建美国公司，实施跨国经营。
1992年成为第一批省级企业集团。
1995年成为首批3家进入国家级试点企业集团的乡镇企业之一。
1994年开始申报财务公司，2001年终于获批，是民营企业第一家拥有财务公司的企业集团。也是浙江省惟一一家财务公司。
1995年开始申报，终于在1999年成为首批获得国家级技术中心的民营企业。
万向往往在别的民营企业根本还不知道是怎么回事，或国有企业根本还不在意的时候开始做或开始争取一些别人看来根本不可能的事，而且总是锲而不舍地去争取，所以总是处处占有先机。
万向的这种占先首先体现在战略占先。