从1981年成立第一家转投资事业单位，到今天成为拥有五个关联企业的国际化集团，宏碁集团之所以能够快速发展，在于它强调理念经营，以“人性本善”为主要企业文化；充分授权；更积极推动员工入股制度，与利润分享……这些与其他传统企业不同的经营思考方向，正是宏碁能维持企业活力及成长动力的关键因素。
走上创业之路
创业并非我原来的志愿。1976年，就在创办宏碁的不久之前，我获选“台湾十大杰出青年”，在致辞时，还期望自己能一直担当资本家与工程师之间的桥梁。
因为当时我是公司负责技术的最高主管，扮演着为技术找资本的角色，对于给投资者信心，并将研发成果商品化的工作，不但有兴趣，也积累了一些心得。
若非原来任职的荣泰电子因财务管理失策而面临结束营业的窘境，我也不会走上创业之路，并转换角色成为搭起技术与市场的桥梁—企业经营者。
这一切因缘际会，得从就业历程说起。
就业时期的他山之石
正向思考：过于重视员工权益，会损害老板的利益。
反向思考：教育员工学会保障自我权益，老板才会有利益。
思考逻辑：员工为了确保自身权益，必然尽力维系公司的生存；为了创造更大的权益，更会积极贡献。
大学时代，我的志愿是担任台湾交通大学校长，因此，我打算念完电子工程研究所之后，继续攻读博士，然后留校任教。
在那个年代，做生意并不是博士、硕士的工作，他们的出路通常是当教授（没想到，今天面对国际竞争、技术翻新，做生意所需要的学问越来越高深）。或者，在海外取得博士、硕士学位的人，可以选择留在海外工作。因为我不愿意离开台湾，也就理所当然以当学者为目标。
但是，在我大二的时候（1966年），飞利浦、通用等外商电子公司正开始计划登陆台湾，于是便到学校招募研究生，月薪200美元（折合为台币8000元，在当时是相当高的待遇）。那几年，台湾电子工业刚刚起步，仍以外商装配厂及台日合资的家电厂为主。这也是硕士可以不出岛，而能在台湾产业界就业的开始。1971年，我从研究所毕业后，便打消攻读博士的念头，准备就业。
当时，我有两个工作机会，一个是设于高雄的飞利浦建元电子；另一个是竹北的环宇电子。这两处都有研究所的师兄在其中任职，最后我选择了环宇。当时我自认英文不好，不打算在外企工作，而环宇是彰化望族林荣春投资的，与我有乡亲之缘。这个家族原以纱厂起家，在交大教授施敏与校友钱维翔鼓励下设立半导体装配业，由交大师兄丘再兴主持。最重要的是，环宇是台湾第一家设置研发部门的公司，我可以将所学应用于研发工作之中。
在此期间，我开发了台湾第一部科学用电子计算器。
在环宇，我并不是第一个开发科学用电子计算器的人，但却是首先将它商品化的人。不同于其他同事的是，我除了设计电路，让机器会动之外，还有了包装和成本的概念。
我先请工业设计师设计外壳，并找制作招牌的师傅以压克力做出模型，将机器包装起来，再将所有材料的成本做成分析报表，这事如今看来平常，但20多年前却属罕见。
当我把这两项非技术工作成果往上呈报后，上级就决定将此开发案商品化，投资批量生产。
但遗憾的是，这个产品并未成功，因为日本进口的键盘质量不稳，按一次键会跳出很多数字，而且台湾产的印刷电路板又经常短路。我原本希望能改进这项产品，但因为职务调升为半导体装配线的主任，就失去了继续改良它的机会。
从研发部门调到生产线，我从一个研发工程师，变成领导800多人的主管，任务更加复杂，此时公司也开始出现派系问题。虽然工作环境不如以往单纯，但我仍尽可能地成为上下沟通的桥梁，有问题经常请教现场领班、课长，所以工作尚能胜任，人际关系也算和谐，而我又不计较薪水（直到离职仍是起薪的7000元台币），所以比老员工们更早晋升为副经理，负责整个制造部门，借此也积累了更多的管理经验。
虽然当时我毕业不到一年，但已经深刻体会到人际关系要好，不要搞派系，因为斗争只会让自己处于不利的地位。
其次，必须有责任感。我想，没有一个老板在交代部属办事时，会期待部属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，能尽力而为，有问题主动反映。因为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。
荣泰成与败
在环宇工作一年零三个月之后，林荣春的三子林森另外投资荣泰电子，邀我一起创业。荣泰的定位是专业电算机厂商，既自创品牌（品牌名称为Qualitron），也代工生产。它不但具备自有技术、品牌，而且获利稳定，是当时最红的公司之一，我们把它塑造成“年轻人的天地”，让同仁享有自由挥洒创造的空间。
这样的环境，也是我工作之后努力追寻的；在工作上结合一群志同道合的伙伴，将科技成果贡献给社会，也让每位参与的成员获得成就感，从而丰富人生。
从事电子事业，我算在行；但从另一角度来看，林森确是我在营销理念方面的老师。至今我仍非常欣赏他的见解，他认为台湾厂商拼命打通中上游，但对下游的营销，却始终不去投资，如同河流下游淤积，努力生产的产品到处泛滥，最后只能便宜贱卖（这也是未能突破瓶颈的结果）。由于受到林森的影响，宏碁创立时，我就提出“逆向整合”（backward-integration）的观念，也就是台湾一定要设法掌握市场主权，若能建立下游的品牌及营销体系，就有能力往中游的装配及上游的关键零组件发展。
在荣泰工作四年，我终于一偿在环宇未完成的夙愿，成功地开发出岛内第一部桌上型与掌上型电子计算器，也推出全球第一支电子表笔（详见第三章）。
这段就业生涯带给我最深远的影响，却是它结束营业。
当时荣泰的分工情形是，总经理林森主管营销与工业设计，我则担任协理（后来职称更改为副总经理），兼管研发、生产、业务、采购。主业的获利状况始终良好，但担任财务管理的董事长，也就是林森的兄长，将荣泰借来的钱挪用支持家族经营的纺织厂，当时正值石油危机，纺织业经营困难，导致经营亏损，终于危及荣泰。
当公司运作开始产生偏差时，我和主管会计的同事一起去和老板沟通，希望立即阻止公司财务继续恶化，但得到的回答是公司是老板家族所有，他们可以做主。我们当然只好作罢。
后来，公司终于陷入危机，我便请求其他企业出面协助，其中包括声宝企业创办人陈茂榜。但当陈先生了解公司财务状况之后，便摇头拒绝：“公司背书保证的问题这么严重，就像无底洞一样。”就这样，尽管当时荣泰的业务已蒸蒸日上，但最后却不得不以关门收场。
由于荣泰结束营业，使我矢志担当资本与技术桥梁的理想发生改变，却也因而获得许多宝贵教训，转换为日后宏碁重要的经营理念：首先，是稳健的财务管理；其次，是照顾员工的利益。