第三章 企业文化塑造P&G(1)
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要了解P&G成功的秘诀，只看行销部门是不够的。P&G强烈的企业文化当中，没有英雄神话，只有密切的团队合作，以及追求卓越的创新研发。P&G坚信，唯有最佳品质 的产品，才能吸引消费者的青睐，才是企业长治久安的关键要素。加上独特的企业文化所凝聚出来的共识，紧密的团队合作，使P&G的行销运作成功率达到最高!
P&G创始已经有160多年的历史了，或许读者会感到好奇，究竟是什么样的力量，可以支持这么一家历史悠久的公司
历久不衰?导致P＆G多年来能够在市场上屹立不摇的原因固然不少，但强势的企业文化显然是其中不容忽视的重要因素之，其中又从PVP最为P&6人熟悉。
企业文化
企业文化系指企业成员共同分享的信念、价值观，以及行为模式，它会藉由企业经营哲学、高阶主管的言行举止与经营态度、奖惩制度、主管的教导／传承、非正式组织的口语传墦、流传于企业内部的故事、英雄人物、口号、以及仪式等方式，不断地对内部成员加以薰陶与潜移默化，使其能够逐渐掌握企业文化的本质，并学习到与企业内部共识相契合的“适当的言行举止与行为规范”。即使是缺乏他人指导，组织成员有意见上的冲突，以及制订重大决策等情况下，企业成员也能将企业文化视为个人言行举止的最高指导原则。
藉由企业文化的引导，员工知道公司处理事情的方式与态度，以及待人处事的基本哲学与行为模式，不会茫然不知所措。
此外，员工也可以逐渐摸索出，究竟这个企业里：
●何者重要，何者不重要?
●何者优先，何者为後?
●何者会得到奖赏／肯定，何者不会，甚至会受到惩罚？
●何者当为，何者不当为?
●何者为对，何者为错?
如同图腾与禁忌设定了人们对外在世界应有的行为表现一样，企业文化也会影响员工对待顾客、竞争对手、供应商、以及同事的方式。有时候，企业文化会藉由书面的方式呈现于外，但在更多的时候，企业文化的规范并末形诸文字，而是一种代代相传的默契与共识。
我们应该了解，不同的企业会有不同的文化，因此，不同企业对于上述诸多问题的答案也不尽相同。这意味著，同样的行为在不同的组织与文化里，很有可能得到完全不同的评价。例如，美国知名连锁店潘尼(J．C．Penney)的某位店长曾因擭利过高而遭到公司总裁的严厉斥责，因为公司的文化主张“应尽力避免占顾客的便宜”，且顾客的信赖是公司所极力争取的，因此，这位店长的高获利被认为是“显有不当的行为”，因为这种行为被认为是对顾客不公平的。但是，如果换到另一家公司，这位店长可能会被赞扬，甚至是大力拔擢，这就是不同的企业文化所造成不同的反应。
企业文化可以让企业内部形成共识，让企业成员对企业产生强烈的认同感，形成强大的凝聚力，成员以身为企业的一份子为荣、为傲，并将组帜约束放在个人利益之前，不会因一己之私而做出有违企业整体利益之事。不过，企业文化有强势与弱势之分，强势文化（strong cultures）对员工行为会产生较大的影响力。愈多组帜成员接受核心价值观，对此价值观所产生的认同感就愈强，文化也就愈强势，以此认同感为基础，强势化会产生很强的行为控制力，因而影响组织成员的行为，例如，P&G就是典型的强势文化企业。
由于不同的企业有不同的文化，因此，企业在雇田及留住人才上，均会以那些与企业文化相契合，并认同核心价观的人为优先考量。经过甄选过程的筛选之後，透过绩效评估作业、训练反生涯发展、升迁制度、奖励措施，以及主管教导等方式，教导并同化员工的想法与作法，逐步引导员工将企业文化内化于心中，最终的目的在让员工对企业文化的认同如同呼吸一般自然，内化为第二本性(second nature)。一旦员工可以不假思索地以企业文化作为言行举止的最高指导原则，文化的传承与内化的工作就算是功德圆满了。
可是，不论企业的甄选工作作得多完善，新进人员在刚加入组织时，总是无法完全融入企业文化的，因此，企业体通常会设计一些机制，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快融入组织这个大家庭。一般而言，我们把新人学习适应组织的过程称之为社会化(socialization)，藉由一系列经过设计的社会化活动，引领新成员顺利融入组织与企业文化，为组织注入理念相同的生力军。
在P&G，处处可见其强势文化的影响，其组织成员大多是学校一毕业就进入公司，一直被无所不在的强势文化所薰陶，早已习惯成自然，认为身为外人的笔者所感受到的“文化冲击(culture shock)”，根本就是大惊小怪，因为对他们而言，一切都是合理的、应该的、正常的，是他们日常生活的一部份，没什么值得奇怪与惊讶的。但就是这种习以为常的态度，让笔者在访谈的过程中，不断感受到强势文化的威力，它让P&G员工对基本信念与价值产生高度共识，并将其内化为个人行为指引，使P&G在内部运作上，有一个无形但却强而有力的共识网络，P&G在操作上就可以避免掉不必要的对立、冲突、以及争辩，让彼此的沟通顺畅许多，也为跨部门的团队合作奠定良好而坚实的基础。
PVP—宗旨、核心价值与原则
这里所谓的企业文化，系由笔者自多次的深入访谈、观察与资料搜集中归纳出来的，讨论内容除了P＆G所强调的PVP—宗旨、核心价值与原则(Purpose、Core Values、 ＆Principles)之外，还涵盖了所有笔者所感受到的显著文化子。企业文化愈强势，对组织成员的影响就愈明显而普遍，笔者就是基于“组织成员有共识，且影响深远”的基本原则，归纳出本文所呈现的诸多文化因子。
PVP可说是P&G一切运作的源头与指导方针，是该公司能够顺利运作的重要基础，是P&G基于本身的需要所提出的。因此，该公司非常认真地看待PVP，并花了很多心血在推动与落实上，让每个员工都能在这个共识架构下合作，并将PVP内化为个人行为的参考方针。这种心口如一，说到做到的踏实作风，的确是该公司非常与众不同的特色，与许多人所熟悉的商场作风相去甚远。
P&G从人员招募开始，就把PVP考虑在内了。在甄选人才的过程里，应徵者是否认同PVP，并与PVP相契合，是能否获选进入公司的重要考量之一(其余还包括SAWs等考量，详後文)。每一位加入P&G工作的新进员工，都会收到一份声明，详列公司的PVP，这份声明说明了公司文化与经营理念，并透露出P&G有别于其他跨国性企业的独特之处。在新进人员的“新生训练”（orientation program）里，PVP的宣扬也是必备的，务使新人对PVP有透彻的认识与了解；在办公
室里，主管与比较资深的同事，会持续且孜孜不倦地提点新人有关PVP的相关事宜，以及如何有效落实与内化。
在笔者访谈的过程里，发现宝侨家品所有的会议室里，都会将PVP裱框悬挂于墙上，让所有组织成员下断地接触到它：此外，所有会议与讨论过程里，PVP也会不断被提及与强调，让所有成员不断地“学而时习之”。藉由以上种种机制，P&G成功地将PVP深植于所有成员的脑诲里，并内化为个人的行为准则。事实上，访谈的过程里，PVP不时从受访者的口中说出来，即使是已经离职的受访者亦然，许多受访者甚至认为PVP是P&G能够持续成功的主因之一。
在分发给员工的PVP声明里，最显著的标题就是“P&G是依赖它的员工及其核心价值而存活著的”。接下来则是以P&G员工为圆心，四周围绕著领导能力、诚实、信任、积极求胜的热情、以及主人翁精神等五项特质，作为公司的核心价值，充分彰显出P&G重视员工，视人才为最有价值资产的精神。