首先，让我们透过两张二维图来更为清晰、结构性地理解战略规划能力与执行能力之间的关系与匹配。分为企业组织、个人两个层面。　　1）组织版战略规划—执行匹配二维示意图
　　在组织级的二维示意图中，我们将焦点聚集在“企业”这个层面。通过四个象限的对比，我们可以很清晰地看出组织的规划能力、执行能力的匹配状况，从而对企业的现状有清醒的、准确的认知，并进而引导企业变革、提升。　　A类企业的规划能力、执行能力都比较薄弱，这类企业非常危险，一无是处。属于典型的不成功企业，在市场中艰难的生存。如果不进行变革，将被淘汰，走向解体或破产。　　B类企业的规划能力非常强，但是执行能力却比较差。　　这类企业可能是专业策划公司、公关公司等特殊类型的公司，产业分工使得其专长于策划等规划型业务，而通常只是辅导、指导企业进行执行。　　B类企业也可能是创新型企业的初创时期，拥有很好的商业计划，全新设计的商业模式，但由于是初创期，企业此时高速发展，但是大量的基础管理是混乱的、薄弱的。如果能够在执行力方面强化、提升，不断加强基础管理能力，那么这种企业将成为一个成功的企业。　　另外，在这个象限里，有一些公司是当年依靠一些点子、创意迅速窜红的企业，但是，由于迟迟不能向D类转移，那么，又迅速地由胜而衰。这类企业即使在走向衰落时，也决不匮乏好的点子、好的思路，但是，往往会由于一些不应该犯的错误导致企业迅速解体。如三株、巨人、三九、秦池酒业等等，来的快，走的更快。中国企业的一个现象是“各领风骚三五年”，多是源于基础管理的薄弱，缺乏强大的执行力，而不是战略规划上出了问题。　　C类企业的执行能力非常强，但是规划能力却比较薄弱。这类企业也不在少数，更多地存在于成熟的市场环境里。他们生存的问题不大，在激烈竞争中生存的几率更大，但总是停留在某个有规模上缓慢增长，无法获得突破乃至成长为成功的企业。这类企业需要提升战略规划能力，将企业管理基础发挥到更有利可图的战略方向上，为此，可以加强和咨询顾问公司的深度合作。　　而90年代的日本企业也更多的在这个象限里，他们没有在90年代IT浪潮到来时处在潮头，把全球企业的龙头地位拱手让位给美国企业，而对于由中国经济迅速发展所改变的全球化竞争格局反应过于缓慢与不屑，这与近邻韩国企业相比，对战略方向的嗅觉实在是迟滞。韩国企业比我们想象的更为重视中国市场、更大力度地投资中国，迅速地完成了在中国的产业布局，如三星等甚至将中国定为未来全球总部之一，而日本企业刚刚把地区总部从香港迁到中国内地，中国区也没有什么权力、反应速度很慢，甚至很多操作层的权力都要日本总部才能决定。相对比，日本企业对战略的敏感性确实相对较慢。　　D类企业的规划能力非常强，执行能力也非常强。D类企业代表着成功的企业，他们是每个企业家的标杆与榜样，所有的投资者都希望拥有这类公司的股票，不管付出多大的代价。靠近圆心的 D1，我们称之为“成功的企业”，而远离圆心的D2，我们称之为“卓越的百年老店企业”，他不是一时的成功，他经历了商业环境的重大变革，经历了岁月沧桑的洗礼，经历了几代领导者的更替，但依然屹立在优秀企业的前列。　　D2们并不是一帆风顺，他们也经历了挫折、犯过错误，但是，他们展现出了惊人的反弹能力、重生能力（中国人说的，不死龙）；或者在战略上迷茫了、迟滞了，甚至是错误了，或者是在执行上出现了问题，效率下降、成本上升、反应速度比竞争对手缓慢等等，但是，最终，他们在危急时刻重新回到了正确的轨道。　　而D1类的“成功企业”，也不能有任何的懈怠，一旦在战略上、或执行上有所疏忽，他们都将滑向B或C类企业。一时的成功，并不代表着永保胜利。