再来看看业务策略，这也是在并构执行中必须面对的难题。“不走出去是等死，走出去是找死”，对联想来讲，如何把“找死”变为“未必找死”？柳传志说，联想的优势是善于“拧毛巾”。联想首席财务官马雪征也曾向媒体表示，“我对联想的执行能力很佩服，你说它有它就真有，而且这种“挤”是建设性的，比如供应链系统的调整，客户服务系统的调整等”。如果说新联想的优势还是“拧毛巾”，过去IBM人不擅长拧，合并后也不能自动会拧。那么，新联想的“毛巾”是联想人去拧，还是联想人教会IBM人去拧呢？谁来为新联想“拧毛巾”？
还有，怎么“拧毛巾”呢？合并后对于采购成本的下降，其实有限，从90亿到120亿美金，采购规模的增长是有限度的。市场投入方面，只能增，不能减，初生品牌“LENOVO”必须加大力度宣传推广，这需要持续地巨大投入。人工成本的下降空间很大，在利润日益微薄的PC行业，薪酬应该是向高技术制造业靠拢了，而不再是传统意义上的高科技产业了，但这是IBM员工所不愿看到的。华为通信公司的国际化优势相当部分是人员成本的优势，华为国际队伍的人员工资几倍于国内人员，但比国际标准还少很多。中国简单制造业的人工成本是美国的2%，白领工资也仅为国际市场的三分之一。现在IBM的人员工资是2•5倍于联想人，但为了留住员工，杨元庆承诺不会降工资，人工成本可能很难大幅下降。新联想的利润源泉在哪里？还不太清晰。这需要更清晰的思路与果敢的选择。
坚韧、冷静，是必须一直保持的心态，合并的过程中会遇到太多的太多的困难与挑战，这是必然的。更早走国际并购道路的TCL集团近期有些烦恼，国际化并购之路荆棘不断，李东生先生也坦言“国际并购比想象的更复杂，比预期的更难，达标时间可能将长于原来的计划”，即使自认为在收购时已经把能够想到的都想到了，但今天也仍然有很多意想不到的问题出现，而且还不小。
并购是一个自残式的快速成长方法，尤其是“蛇吞象”模式下。并购，就是让你集中解决所有问题，你就是要把本来你十几年该做的事在几年里做完。并购不是件愉快的事情，是一个残酷的开始。联想的国际化进程，由于选择了“蛇吞象”的并购之路，将自我滚动发展的十年之路浓缩为几年了，时间被浓缩了，问题与挑战也同样被浓缩和集中了，并购就象一出戏剧一样，矛盾被集中化、高潮化。因此，新联想可能要在未来36个月里解决原本属于10年的所有问题，可谓一年吃尽十年苦。通常，合并的过渡时间一般在18-36个月以上，应把目标低调些，把对成功的期望再拉回到“四至五年之后”。另外，一般来讲，当媒体与公众忘掉并购事件的时候，正是合并走向成功的时候；在聚光灯下，回旋余地太小负担太大。
当我们对联想“评头品足”时，是因为联想是一间国内最优秀的公司之一。我们希望联想取得成功，它的大胆尝试对于中国企业的国际化发展有着巨大的借鉴意义和标杆意义！本书所提到的很多困难、问题，只是为了给联想提个醒，如果新联想能够解决这些执行难题，那么不仅联想的收购能够进行地更加顺畅，更能为中国企业未来的国际收购之路带来宝贵的信心与知识积累，也可以为中国企业积累国际声誉。祝愿一并出发的 TCL、新联想，一路走好！选对了路，余下的就是考验执行力了！