退货处理（1）
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众所周知，买东西容易，要退可就难了。而这正是检验商家是怎样对待顾客的时候，看商家是否能在具体问题上设身处地地为顾客着想。阿尔迪早就清楚地意识到，退货问题总是很难办的，只有通过明确的规定才能避免拉扯不清的情况。所以阿尔迪原则上接受所有退货，不管顾客是完全不满意还是不太满意，顾客可以选择更换产品或是退还货款。定了这么一条规定的人恐怕都担心顾客会想尽一切方法利用这个机会，必须给各个分店保留自己判断的空间。阿尔迪却不这么做。一方面，像这种顾客竭尽全力去钻空子的情况真是少之又少；另一方面，阿尔迪也完全没有给分店留下任何自己判断的空间，因为阿尔迪绝对不允许任何分店拒绝顾客的任何一个退货要求。如果真有人摆明了滥用退货权的话——举个经典的例子，一瓶香槟喝到剩下最后一丁点儿才被拿来退，那么阿尔迪会记下退货人的姓名和地址，然后告诉他，区域经理会对此作出处理，并且及时将结果通知他。这样一来，就可以避免阿尔迪分店的员工有恣意行为了。1996年10月4日的《食品报》称此举为阿尔迪企业文化的具体实践。所以我觉得有必要在此全文转载一下：
在南部阿尔迪的一次简单的退货经历法兰克福，10月2日。这种事情令人气愤不已，但是这种事情确实会发生。当事人在南部阿尔迪威斯巴登门市买的行李箱，在第一次出差前就坏了，齿轮锁断了。当事人打了电话给阿尔迪在米尔菲尔登的分店，寻求解决的方法。阿尔迪那边传来工作人员亲切的声音，让人听了很舒服。她详细地问清了事由，把电话又转给另一个小姐。Ｔ小姐也非常热心，告诉当事人可以把箱子退回，取回货款。但阿尔迪另有个“服务处”，专门处理这类状况。于是Ｔ小姐替当事人找服务处地址，可是没有立刻找到。20分钟后，她回电告知地址：汉堡的达里欧股份有限公司。此时，当事人对阿尔迪员工的礼貌表现产生了深刻的印象，他并不是在每家店里都能有上帝般的感觉的。在彼此交换了各自的想法后，工作人员建议，把行李箱寄到汉堡，达里欧公司会支付邮资，然后看怎么处理。虽然这个建议听来不错，但当事人仍然选择了另一个比较简单的方法，他决定直接去阿尔迪的分店把箱子给退了。到了阿尔迪在威斯巴登市美因兹街的分店后，他有些惊讶，没想到问题这么快就解决了。即使在没有收据的情况下，超市经理也马上就同意退货。“这箱子买的时候多少钱啊？”女经理问道。因为刚度完假回来的缘故，当事人自己也不清楚箱子的价格，便不确定地说：“好像是29.9马克吧。”于是基于阿尔迪对顾客的信任，超市马上如数退还了货款。德国的服务——报道这类事件真是令人愉快！
对顾客的诱惑超市购进商品的价值，也就是说进货价，通常在成本中占大头，一般来说占到60%～80%。于是就有了这么一个误解，即进货价是赚钱的关键所在。人们认为，只要进货价低就能有高利润。阿尔迪的成功并非如很多竞争对手所想的那样，是基于比较低的进货价。实际上，其成功应源于销售，源于阿尔迪的销售政策和顾客导向政策。甚至可以很肯定地说，阿尔迪和其竞争对手一样，不可能总能得到最便宜的进货价。除此之外，由于各家的供货政策很复杂，外人弄不清楚，比较价格也是不太可能做到的。比进货价更为重要的是：
为什么顾客要来我们的店里买东西？
为什么顾客要来买我们的产品？
这是市场营销和企业战略的核心问题，适用于所有的企业和机构，从汽车制造厂到连锁酒店乃至交响乐团。这是关于战略部署和企业纲领的一个简单问题。“因为我们会提供给顾客物美价廉的商品。”仅仅用这个模糊的目标作为回答是远远不够的。大家都会毫无创意地用特卖来吸引顾客。超市和厂家坐在一起开始讨论他们一年的购销计划。厂家想特别推介一种产品。他们必须给超市优惠，超市才会配合，一起搞一个优惠活动。实践证明，这样的进货政策会严重影响超市的经营门类政策，赢利当然也会受到很大影响。一些贸易集团如埃德卡，雷威和施帕尔的类似决定，伤害的往往是他们购货商的切身利益。每年和厂家的会晤都是在商定各种促销活动。为此，他们会从厂家那里得到另外的供货优惠，但这种优惠他们不总是会再给自己的购货商。促销活动的广告宣传手段一般都是传单或报纸广告，于是商家们被迫也得参加活动，他们必须购进活动涉及的商品，虽然他们自己本来并不想经营此商品，其进货门类政策中也不包括这些商品。而且，广告逼着商家进足够多的此类商品，以免顾客不满意。商家要给这些商品准备好货架，而卖剩下的商品可能会在货架上搁置数月也无人问津。在此，商家们忽略了价格政策，这就意味着赢利损失。在毫无战略考虑的情况下，经营门类增加了。在销售活动中购进原先并不打算经营的商品，比如法贝尔香槟酒或者高露洁牙膏，会影响经营门类，破坏商家的计划。