并非管理者能干
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阿尔迪的经理人并非比别人更能干，竞争对手里一定有能力和经验与之相当甚至更强的经理人。每个人都有优点和缺点，然而阿尔迪的经理人的确有合乎其企业文化的人格特质。毫无疑问，现状的压力和公司组织秩序对他们的行为有决定性的影响。他们必须按章办事，即使有时会违反自然天性。接受供货商的邀请共进“工作餐”是司空见惯的，然而在阿尔迪，这是明令禁止的。大多数员工在阿尔迪这样的公司待久了以后都会信服和支持这样的企业文化，也许是因为事实证明了这种企业文化的成功吧。阿尔迪即使在小的细节上也一贯遵守其顾客导向的目标。或许别的公司也有同样的想法，但却不是多数。这一点在长期竞争中的成效是显而易见的。因此，著名的“百分之一”（营业额税前赢利占总销售额的百分比）能使人心满意足，也就不是为奇了。没有一个想模仿阿尔迪的竞争对手认识到，模仿的关键在于阿尔迪的苦行原则、坚定性和纪律性。这些原则纪律让不少经理人觉得很难做到，对他们来说，“甜美的生活”要比这些容易多了，如天天开会、赴供货商的邀请和参加有趣的休闲活动。坚持不懈的细节工作是要下工夫的，只有真正认识到工作意义及其带来的成果的人才做得到。阿尔迪的大部分员工就是这类人，绝大多数工作繁重的收银员、运货人员和仓储人员也都这么认为，他们不仅享有同行中最高的薪酬，也会因为他们的工作而得到顾客及朋友的关照。因为几乎所有人都称赞阿尔迪的成绩，这也相当于给了所有阿尔迪员工极高的评价。俭朴不仅意味着放弃奢华和所谓的“档次”，而且还是一种在日常行为和交往中表现出来的个人风格。阿尔迪在招聘和提拔管理人员时就很关注他们是否优秀和俭朴，阿尔迪的管理人员必须和这个企业文化相适应。人总是虚荣的，所以这种俭朴和苦行生活也必须有所回报。阿尔迪的回报就是个人可以为自己的成绩而骄傲，为自己的公司毫不逊色于那些大的竞争对手而自豪。他心中明白，那些人的成就和他的相比，根本不是一个等级的。自律也是阿尔迪管理人员必备的素质，这一点对阿尔迪的企业文化也有着深远的影响。尤其体现在节俭的指导原则、对公众的低调态度，以及对别人尤其是供货商的公平上。每天都过着苦行僧一般的生活，这对很多人来说肯定是不容易的，有些人根本就做不到。所以，领导层的接班人必须和阿尔迪的企业文化相适应，和现在的管理者们志趣相投。阿尔迪的领导都是从公司最底层经过层层挑选提拔上来的。阿尔迪始终从连锁店经理中选拔培养区域经理，今天的公司领导层和管理委员会里，有曾经的区域经理、销售经理、行政经理、库房经理，甚至有连锁店的经理。阿尔迪的领导熟悉超市，熟悉一线。在这段培养期内，企业文化已经在他们身上打下了深深的烙印。早在聘用之初，阿尔迪就重视这种品格甚于哈佛的文凭。公司里也没有领导人员曾在麦肯锡(麦肯锡，著名的跨国咨询公司。——译者注)或者别的企管训练学校受过相关的高级培训。
“人才和战略必须相互适应，相辅相成。”
——罗夫·贝尔特
公司战略和人的特质是密不可分的。一个人不可能有能力去实行多个战略计划。阿尔迪的企业非常特别，并非随便什么人都能与之相适应。企业顾问罗夫·贝尔特研究了很多企业后得出结论，企业的战略计划只能由特定的一些人去实现。企业的失误、触礁和倒闭主要是由于公司任务和领导的性格特点不契合造成的，而使这两者相吻合正是阿尔迪的成功之处。