——幕起中国职业经理人时代　　姚吉庆，男，毕业于南京理工大学，EMBA。1986年分配到山西某大型军工企业工作，1994年加盟广东乐百氏集团，1997年被聘为广东华帝集团管理者代表兼营销总监，1999年10月28日，姚吉庆被推到国内燃气灶巨头——广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理的职位上，公司创业的七位老板全部退位让贤，姚吉庆一举成名，成为“中国职业经理第一人”。2002年3月底姚吉庆离开华帝集团，4月初就任威莱数码（中山）有限公司执行董事兼CEO。　　姚吉庆，在中国企业界绝对是一个响当当的名字，在他毫不犹豫地把“螃蟹”吃下去的时候，他就已经走进了一个鲜花与荆棘并生的世界。“中国职业经理第一人”，这不仅是一面在中国树起的流行旗帜，而且是一个影响着我们整整一代人的时代符号。如今的他，已经顺利地完成了由职业经理人到老板的蝶变，然而在提到职业经理人的时候，我们还是毫不犹豫地把目光锁定在这位时代先行者的身上。　　充当“贤士”的先锋战马　　1999年9月的一天上午，天气好像格外炎热。华帝管理者代表姚吉庆像往常一样，一早来到自己的办公室，照常处理他的日常工作。“嘟——”电话响了，电话那边是总经理黄文枝，“小姚，来我办公室一趟。”黄文枝用他那并不标准的普通话说道。对黄文枝的约见，姚吉庆并没有太多想法，他是怀着平静的心情跨进总经理办公室大门的……　　从总经理办公室出来，姚吉庆心事重重，那是一种复杂的情愫，因为就在刚才，黄文枝对他宣布了董事会的一个决定：让他来当总经理。姚吉庆当时感到很突然，他说：“我没有这个想法。”黄文枝答道:“我们研究好了，给你一个月考虑。”姚吉庆的心事重重是可以理解的，毕竟，他进华帝才只有两年的时间，这次大幅度晋升，的确来得太突然了。　　1997年8月，姚吉庆来到正处在调整过程中的华帝，受聘为市场总监。其实，早在1994年，姚吉庆在乐百氏老总何伯权手下当幕僚的时候，他就开始和同在一个镇上的华帝的七位老板结识。这位1986年从南京理工大学导弹发射架专业毕业，后分配到山西一家军工企业干了8年的质量处处长由于不满足于总躲在幕后，几年后离开了何伯权，来到广东开平的一家港资洁具公司工作，从质量总监做到了总经理。1997年，在华帝老板的热情邀请下，姚吉庆加盟华帝。　　初入华帝，姚吉庆就认识到，当时企业正处于经历了创业阶段高速发展后的调整期，这时要解决的是企业由人治向法治的过渡，以及怎么进行规范化管理的问题。　　随后，姚吉庆小试牛刀，提议把市场和销售系统整合起来。当时市场部门是做广告和策划一块，销售是做渠道和渠道管理这一块。姚吉庆的提议很快被老板们接受，两个月之后，市场和销售部门合并为营销部，姚吉庆出任营销部经理。上任伊始，营销部经理姚吉庆亲自动笔撰写了一套比较规范的业务代表规范管理手册，对营销代表实行目标管理：人分5个等级，做得好可以不断得到提升，完不成基本目标，连基本工资也拿不到。据说华帝现在还用这套手册。　　在来到华帝3个月之后，姚吉庆被赋予了一个崭新的头衔——集团的管理者代表，开始协调各个部门的工作，以完善公司的管理体系。“管理者代表相当于一个副总经理。当时把这个担子给我，是想看看我怎么样。当时让我当管理者代表的是总经理黄文枝，我当时十分珍惜这个机会。”姚吉庆说。　　对于老板的赏识，姚吉庆总是感激涕零的。因此，对于这次“董事会的决定”，他选择了当仁不让。1999年10月28日，在由管理人员和工人代表共200多人参加的华帝两权分离大会上，他正式履职，当上了广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理。新官上任，这位总经理就为华帝做出了5年规划：建立一套有利于公司和个人整体发展的机制，创建一支优秀的经理人团队，建立华帝企业的核心文化，做全球化的行业领导品牌，还有就是在5年之内使核心企业上市。　　这一事件被业界称为“七老板精彩一退”，七老板明智的让贤举措，是民营企业的大胆尝试。而事情的后续剧情告诉我们，姚吉庆当时只是给七位“贤士”充当了一匹冲锋在前的战马。　　披荆斩棘，硕果累累　　姚吉庆上任之初，各项计划都在紧锣密鼓地进行，但随着改革的深入，姚吉庆发现了一个棘手的问题：“底下有很多和华帝一起成长起来的人，从创业之初就开始和老板打天下的，和他们的观念肯定是有碰撞的，怎么解决这个问题？”　　乍看起来，有老板的支持，解决老板部下问题并不困难，但是姚吉庆面对的是七个老板，老板们各有心腹，动了谁都会被看做是对某一个老板的伤害。“开掉不称职的老板旧部非常困难。”华帝的内部人士也这样说。　　其实还不只是旧部问题，在任何事情上，姚吉庆都得对每一个老板负责，要协调和每一个老板的关系，必须巧妙周旋在七个老板之间，和每个老板的关系都必须一碗水端平，否则就很容易引起其他老板的不满。　　对于七个老板背后的协作问题，虽然换了姚吉庆来处理，但要真正不闹矛盾，仍旧是一个难题。不过姚吉庆认为难度“没有外界猜测得那么大”。他当时提出的观点是断奶，无论是集团的还是集团外的配套公司，要做公司的供应商，必须到一个平台上去比价。姚吉庆提出这个思路让七个老板考虑，大家觉得为了企业的发展的确需要引入竞争机制。　　真正的问题是七个老板对姚吉庆究竟放不放心。2002年7月，姚吉庆就这个问题在接受记者采访时说：“其实在让我当总经理之前，企业已经初步实现了由人治到法治的过渡。华帝已经开始建立产供销、人财物的信息集成系统，管理运作公开透明。我进几个人，计划是怎么定的，销售回款情况，老板随时可以知道这个信息。”　　这样看来，姚吉庆似乎已凭借自己的努力与老板建立了信任关系，但实际上，恐怕只有他自己知道处境有多艰难。　　要对七个老板负责，每一个老板都有自己的利益和想法，在这种情况下，姚吉庆作为总经理就受到了相当大的掣肘。按照现代企业制度，董事会最多管公司的战略决策、利润的分配、总经理和财务负责人的任命。但是在华帝，总经理的权限要小得多：公司月度财务预算要董事会批准；撤换部门经理要董事会批准；一些规模比较大的活动，如广告投放超过100万元的，也需要董事会批准；总经理一个月得向董事会述职一次……　　据知情人士透露，仅一个月一次的述职，姚吉庆就得准备一个星期，其实姚吉庆大量的时间被消耗在与七个老板的沟通上。这对于绝大多数人来说都是难以忍受的压力和挑战，但姚吉庆在对待外界的怀疑和追问的时候，从来没有表现出不满或抱怨。在当时，他确实是想尽办法让老板们理解自己的做法。比如花巨资请人来帮助塑造品牌形象是一些老板不太情愿的事情。他就用招投标的方式，经过几轮筛选来消除老板的疑虑，为此第一轮投标还请众老板参加，结果才有了2000年华帝“好火好生活”这样的经典广告。