在科龙的日子里　　在北京泛利大厦16层——派力营销管理咨询公司的办公室里，点燃香烟，屈云波开始谈起过去的科龙。　　“只要保持专业的知名度就行了，没有必要成为公众人物。”看来，江湖还是那个江湖，但屈云波已经改变。　　如果没有后来空降科龙的经历，也许屈云波和他一手创办的派力的发展轨迹会跟今天大不相同。　　2000年以前，派力曾经为美的空调做过一个成功的咨询，使其获得巨大成功。这个项目的成功引起了美的的同城兄弟科龙的注意。　　当时的科龙虽然外面风光无限，但是内部却问题重重，企业正在为转制所困。科龙找到了派力，让派力为它做了企业咨询。做完咨询以后，总裁王国端多次上门，力邀屈云波为科龙转制出一把力，担任科龙的营销副总裁。　　屈云波后来撰文说，当时答应空降科龙，既是客观上帮科龙，也是主观上帮自己———毕竟这么多年，屈云波一直做军师，没有当过将军，企业营销实践的缺乏是一眼可见的。　　再三斟酌之后，2000年3月，屈云波离开创办6年的派力，空降科龙，担任董事和营销副总裁。23个月之后，屈云波离开科龙，回归派力。　　对于这一举动，当时媒体用得最多的是“黯然离开”、“兵败”之类的标题。公众的议论，屈云波现在早已泰然处之。他一直强调，他所看重的是少部分了解内情的人和业内人士的看法。让他欣慰的是，这些人基本对他持肯定的态度。　　两年的历练让屈云波付出了许多。他说，在专业方面，在科龙的两年基本上一直在输出。不仅如此，身体上也是常常精力透支。当然，屈云波也得到了他想要的：营销实践。另一个他认为比较大的收获是，他觉得在科龙的两年使自己的执行力得到了很大的提高。　　当“空降兵”理论不敌现实　　有媒体称屈云波是“刀尖上的舞者”。为什么原来在咨询业身怀利器、呼风唤雨的大腕，一到企业就变成了备受争议的焦点呢？倪润峰曾在2001年中央电视台“十大经济年度人物”的颁奖会上，借《红楼梦》里的“凤姐改革”为屈云波做了注解：权威不够。屈云波在科龙南征北战，没有功劳有苦劳，没有苦劳还有疲劳：最初是“整合”新CI，后来是发动“诚信运动”，虽然一直在努力，但“努”出的结果却是格林柯尔入主科龙。　　屈云波喜欢著书立说，喜欢传经布道，如果他搞教学搞咨询，那肯定是没得说。但理论与实践毕竟有很大的差距。屈云波在科龙的两年恰恰是科龙业绩大幅下滑的两年。虽然这不能完全归咎于他，但从实战的角度来说，他无疑遭遇了失败。　　屈云波为何失败？科龙集团几位不愿透露姓名的中层干部作了这样的分析：空降兵不符合中国国情，因为空降兵没有适应和改造企业文化的充分时间，容易陷入孤军作战：屈云波在科龙遭到不少原班人马的激烈抨击，不少营销老将就是不买他的账。　　另外，虽然屈云波深知完善机制的重要性，但他被日常性的事务工作缠住了，并没有时间进行机制改革，再加上他换人很随便，因而企业并没有真正建立现代企业机制。